52笔趣阁

§第1章 重大的机遇1（第1页）

§第1章重大的机遇（1）

在汽车行业的发展史上，1908年，发生了两件影响深远的事情：威廉·C。杜兰特（William　t）以他的别克汽车公司为基础，组建了通用汽车公司—通用汽车有限公司的前身；同年，亨利·福特也宣布了T型车的面世。这两件事的影响力，都超越了单个公司及其汽车产品的范围。它们代表着不同的经营理念和哲学。在以后的时期，这两种经营理念将相继在汽车行业的发展中处于支配地位。福特先生的经营理念首先占据了上风，其支配地位延续了19年—整个T型车时代。这给他带来了不朽的声誉。随后，杜兰特先生的开拓性工作才开始得到它应有的认可。杜兰特先生的经营理念萌芽于T型车时代，并在该时代之后才得以实现—并非由他本人，而是由包括我在内的其他人来实现的。

没有人比杜兰特先生和福特先生更明白汽车行业早期所面临的重大机遇了。在那个时代，尤其是在银行家的眼里，汽车只是一种运动。它的定价过高以至无人问津，它的机械故障率居高不下，而优质的公路又少之又少。然而，在1908年整个美国汽车行业仅仅制造了65000台“机器”的情况下，杜兰特先生却盼望着年产100万辆汽车的时代的到来—他也因此被认为是冒险观念的推动者—福特先生则早已经在T型车中发现了将这一预言变为现实的途径。1914年，美国汽车行业已经年产50万辆汽车了。1916年，仅福特先生就生产了超过50万辆T型车，而在20世纪20年代，处于巅峰的他年产超过了200万辆汽车。在完成了T型车的历史使命之后，T型车所经历的衰落成了这个故事的关键。

杜兰特先生和福特先生都有着远超常人的愿景、勇气、想象力和远见。在汽车年产量比现在几天的产量还少的时候，他们都敢于将一切都押在汽车行业的未来上而豪赌一场。他们都建立了庞大而持久的产品线，而且这些产品的名称都已经融入了美国语言当中。他们都创建了庞大而持久的企业。他们那一代人，属于我称之为个人领导风格的企业家，也就是说，他们是将自己的个性、天分作为一种主观因素灌输至他们的运营之中，而不是从管理方法和客观因素等方面来遵循管理的规律。他们俩的组织方式截然相反，福特先生是一个极端的集权主义者，而杜兰特先生是一个极端的分权主义者。在产品生产和营销方式方面，他们也大相径庭。

福特先生的流水线汽车生产方式、极高的最低工资水平和低价汽车都极具革命性，不愧跻身于我们这个工业时代最伟大贡献的行列。他关于以不断降低的价格提供同一型号汽车的基本观念，迎合了当时市场（尤其是农村市场）的期望。然而，随着时间的流逝，杜兰特先生关于汽车多样性的直觉—尽管当时他没有明确阐述—与汽车工业发展的潮流靠得越来越近。现在，所有主要的美国汽车生产商都在提供多种型号的汽车。

杜兰特先生是一个伟大的人，却同样有着伟大的缺点—他善于创造，却不善于管理—在他倒下前的超过四分之一世纪的日子里，他先后在马车和汽车领域取得了辉煌的创新成果。他能够因自己独到的见地而创建通用汽车，却未能带领通用汽车起飞，也未能演好他自己的戏份—他在通用汽车的领导时期成为了美国工业历史上的悲剧之一。

可能很多人都不知道，在这个世纪之交的时候，白手起家的杜兰特先生，已经是当时美国领先的货车、马车生产商，他于1904年进入并重组了正在下滑的别克汽车公司，并于1908年成为美国领先的汽车供应商。1908年，杜兰特先生生产了8487辆别克车，相比较而言，福特当年的产量为6181辆，而凯迪拉克则是2380辆。

杜兰特先生于1908年9月16日组建了通用汽车公司。1908年10月1日，他首先将别克汽车并入通用汽车，随后奥尔兹也于11月12日被合并进来，接着，奥克兰德（Oakland）和凯迪拉克也在1909年加入了通用汽车家族。这些公司保留了它们原来的法人资格和独立运作的实体，而通用汽车则成为了控股公司—即由众多独立运营的卫星企业所环绕的中心机构。通过以股票交易为主的多种手段，在杜兰特先生的领导下，1908年至1910年间，通用汽车家族共合并了25家公司。其中的11家是汽车公司，2家是电灯公司，其他都是零部件制造公司。在这些汽车公司中，只有4家在公司的演变中得到了保留，它们是别克、奥尔兹（现在叫奥尔兹莫比尔）、奥克兰德（现在叫庞帝亚克）和凯迪拉克—它们最初都是独立的公司，现在变成了通用汽车的部门。其他7家早期的汽车公司都是影子公司，它们以工程设计为主，几乎没有工厂及生产能力。

在那个时期，将不同的企业合并在一起通常需要涉及股份“掺水”和其他操作，这种金融炼金术有时会将水变成金子。我怀疑在通用汽车公司的组建过程中，是否也发生了这种情形，因为别克在成为通用汽车的基石之前是一家盈利非常好的企业。1906年别克公司从200万美元的销售额中赚取了40万美元的利润；在1907年的经济大恐慌中，别克实现了420万美元的销售额，赚取的利润达110万美元；1908年，它的预计产量为750万美元，预计利润为170万美元—其成长性和盈利性都完美无缺。

然而，杜兰特先生感兴趣的是，通过产品线的延伸和整合来实现企业的兼并。在生产方式上面，他的行为已经超越了他所处的时代。杜兰特先生的做法不同于早期的大多数汽车生产厂商—它们主要依靠零部件制造商提供的零部件来组装汽车—杜兰特先生领导下的别克已经实现了很多零部件的内部制造，而且他预期能够从这种生产方式中获得更大的经济效应。在1908年未能实现的别克与麦克斯韦-布里斯寇（Maxwell-Briscoe）合并的计划书中就曾对采购、销售及集成生产所带来的预计经济效益进行了说明。计划书中曾提到别克公司位于弗林特的一家工厂—“地处10家独立工厂之间，这10家工厂分别制造车身、车轴、弹簧、轮子和铸件”，并指出可以在这10家工厂中选择兼并对象。因此，与通常大家印象中股票市场投机分子的形象不同，杜兰特先生在经济事务方面的表现其实称得上是老于世故。我不能说他在将他的经济哲学付诸实施上能够达到非常精确的程度，但是，在那个大量汽车公司起伏兴衰的年代，杜兰特先生显得是那么的卓尔不凡。

从杜兰特先生创建通用汽车的经验与教训中，我看到了三种共存的模式。第一种模式就是以多种车型来满足市场上不同经济水平和多种品位的需求。这在别克、奥尔兹、奥克兰德、凯迪拉克，以及后来的雪佛兰上面得到了充分体现。

第二种模式就是多元化，力图覆盖汽车设计的各种未来趋势，追求尽量高的平均收益，而不是在或者全面成功或者彻底失败的项目上押宝。通用汽车夭折的成员中，这样的例子有很多。比如，卡特卡汽车（Cartercar），它采用摩擦驱动，当时曾认为这种驱动方式会成为滑动齿轮传动方式的潜在竞争者；埃尔摩（Elmore）制造公司，它是由一家自行车制造公司发展起来的，由于当时认为可能存在相应的市场需求，它研制了由两辆自行车组成的机动车。还有很多其他的随机赌博，这里我仅仅列举它们的名字：马奎特（Marquette）汽车公司、厄文（Ewing）汽车公司、伦道夫汽车公司、韦尔奇汽车公司、迅疾（Rapid）汽车公司、可靠（Reliance）卡车公司。最后这两个公司后来合并为迅疾卡车公司，并于1911年7月22日被通用卡车吸纳。

杜兰特先生的行事中所展现的第三种模式，就是他在按照汽车解剖结构来提高零部件制造集中程度中进行的努力。杜兰特先生引入了一系列的零部件制造商：诺斯威（Northway）发动机制造公司，一家为客车和卡车提供发动机和其他零件的企业；位于密歇根州的弗林特尚普兰火花公司，该公司生产火花塞，后来改名为AC火花塞公司；杰克逊—邱吉—威尔考克斯（Ja—Church—Wilcox）公司，别克汽车的零件提供商之一；尤蒂卡温斯顿—马特公司，后来改名为弗林特温斯顿—莫特公司，该公司生产车轮和车轴。他还兼并了加拿大的麦克罗林（M）汽车股份有限公司，这家公司曾是高级马车制造商。这家公司购买别克的零部件在加拿大制造麦克罗林—别克汽车。这一行动促成了天才的塞缪尔·麦克罗林加盟通用汽车。通用汽车在加拿大的发展在很大程度上都应该归因于他的贡献。

这些公司并不完全是通过兼并得到的。比如，杜兰特出资创建了冠军火花公司，并为阿尔伯特·尚普兰的技术诀窍支付了25%的股份。直到1929年通用汽车向尚普兰先生购买剩余股权之前，这家公司一直是一家部分控股的子公司。

总的来说，从潜能整合的角度来看，杜兰特先生在通用汽车的初期就引入了一系列重要的成员企业。在另一方面，他也曾为黑尼电灯公司支付了过高的成本，这一成本甚至高于他为通用汽车与奥尔兹汽车联合所支付的成本，而且，他为黑尼电灯所付出的努力后来还打了水漂。他用价值700万美元的通用汽车股票购买了黑尼电灯的股份。黑尼电灯的价值来自于它正在申请的钨灯专利，而这项专利后来被专利局否决了。

杜兰特先生的做法尽管从长期意义上非常正确，但是在短期上却为他带来了失败。对于别克和凯迪拉克而言，尤其是产量和质量并重的别克，几乎是当时的通用汽车的灵魂。这两个公司的产量几乎是当时通用汽车总产量的全部。在1910年，他们的产量占美国当年汽车总产量的20%。其他公司汽车的产量实在是无足轻重。因此，通用汽车很快就因过度扩张而陷入了财务危机。1910年9月，杜兰特先生于创建通用汽车两年之后失去了对它的控制权。

由波斯顿李·西金森公司的詹姆士·斯托乐和纽约塞利格曼公元司的阿尔伯特·斯劳特为首的投资银行集团为通用汽车注入了资金，并以股权委托的形式取得了公司的运营权。通用汽车取得了一笔5年期1500万美元的条款严格的现金借款，通用汽车实际到账的数额为1275万美元。这一现金借款还以普通股的形式为贷方提供了“红利”，这些红利最终的价值远远超过了借款本身。作为通用汽车的大股东之一，杜兰特仍然保留了副总裁和董事会的职务，但是他被迫从管理事务中脱离出来。

从1910年到1915年的五年中，银行集团以稳健的方式高效地管理着通用汽车。他们清算了那些不盈利的部门，注销了价值1250万美元的库存和其他资产，这在当时是一笔天文数字。他们于1911年6月19日组建了通用汽车出口公司来负责将通用汽车出产的汽车销往海外。这一时期，汽车工业整体上扩张得非常迅速，从1911年年产21万辆增至1916年的年产160万辆，这主要是福特的低价汽车战略取得了成功。通用汽车的销售量从1910年的4万辆增长至1915年的大约10万辆，但是市场地位有所下滑—按销量计算的市场份额从20%下跌到10%—这是福特上升的缘故。尽管那时通用汽车的产品仍然不走低价位路线，但是通用汽车仍然保持了良好的财务状况。当时通用汽车的运营效率大部分应归功于当时的总裁查尔斯·纳什。

纳什先生是这样来到通用汽车的。他最初跟随杜兰特先生在杜兰特—道特（Durant　Dort）马车公司工作了大约20年，并且在杜兰特先生进入汽车领域之初作为经理负责了杜兰特—道特的业务。他的稳健扎实和小心谨慎正如杜兰特先生的才气四溢和勇敢无畏—或者你也可以将其称之为鲁莽行事。1910年的纳什先生对汽车行业了无经验，但是他很快就在制造和管理领域展现了自己的才华。据我了解，根据杜兰特先生的建议，银行家斯托乐先生任命纳什先生去负责别克的管理工作。无论如何，纳什先生于1910年成了别克子公司的总裁，并因业务优异而于1912年成为通用汽车的总裁。

别克成为通用汽车早年间的中流砥柱是非常自然的事情。它的管理团队群星荟萃。美国机车的董事斯托乐先生在他下属企业的车间里发现了沃尔特·克莱斯勒，并将他推荐给纳什先生。纳什先生于1911年聘用了克莱斯勒先生，据我了解，具体的职位应该是别克工厂的厂长，当纳什先生于1912年升迁至通用汽车总裁的时候，克莱斯勒先生继续留在别克，后来他成为了别克的总裁和总经理。在1910—1915年银行控制的时代，别克继续和凯迪拉克共同创造着通用汽车的绝大部分利润。

当时的通用汽车确实需要银行集团所带来的影响力。尽管5年期1500万美元的贷款为公司清算过期债务提供了保证，但是还需要一定的营运资金。这就需要向银行提出巨额借款，这笔借款曾经一度高达900万美元。无论如何，至1915年，通用汽车的财务状况是如此之好，以至于当年9月16日的一次会议上，公司董事会宣布对每股普通股现金派息50美元，这是自公司成立7年以来第一次的现金分红。这次行动为当时16。5万股的普通股派出了超过800万的现金红利，震惊了整个金融界，因为这是自纽约证券交易所成立以来每股派息额的最高纪录。董事会纪要表明，宣布这一派息计划的倡导者是纳什先生，并得到了杜兰特先生的支持。但是，股权委托的时代已经快要过去了。在试图恢复通用汽车控制权的过程中，杜兰特先生和银行集团及纳什管理团队发生了重大冲突。

自1910年被迫脱离通用汽车管理工作之后，杜兰特先生再次展示了他在汽车工业中的企业家精神。他支持路易斯·雪佛兰建造轻型轿车的尝试。1911年，杜兰特先生和雪佛兰先生共同创建了雪佛兰汽车公司。经历4年的努力，杜兰特先生将其打造成了一个全国性的企业，在国内及加拿大境内拥有多家装配厂和批发站。在此期间，他不断增发雪佛兰汽车公司的股票，并用它来交换通用汽车的股票。他希望能够通过雪佛兰来重新夺回通用汽车的控制权。

正是在这个时候，杜邦踏上了历史的画卷，并开始在通用汽车历史中扮演重要角色。

将杜邦引入通用汽车的主要功臣是约翰·拉斯科博（John　Raskob），当时任杜邦公司的财务主管和皮埃尔·杜邦先生的私人财务顾问，后来成为了杜邦公司的总裁。杜邦先生于1953年政府攻击杜邦公司和通用汽车关系的诉讼中表明，他曾于1914年前后购买了2000股通用汽车的股票以作为个人投资。他说，1915年的一天，时任查塔姆·菲尼克斯国立银行—杜兰特先生是该公司的董事—总裁的路易斯·考夫曼（Kaufman）向他解释了通用汽车的内部情况。考夫曼先生向他讲述了通用汽车的历史及银行集团的股权委托即将到期，并将于1915年9月开会推选出一个执行小组来为当年11月的选举做准备。杜邦先生说他得知当时杜兰特先生和银行集团之间关系融洽。杜邦先生和拉斯科博先生接受了参会的邀请。这就是杜邦先生记忆中第一次接触杜兰特先生的情形。

杜邦先生还说：