52笔趣阁

§第7章 委员会的协调（第1页）

§第7章委员会的协调

1923年—这一年整个汽车业的客车、卡车年销量第一次达到400万辆—秋天，整个公司被一种振奋的气氛所笼罩，人们开始希望解决由铜冷发动机引起的组织问题。这个发动机相关的经历对通用汽车的影响非常深远。与此同时，对汽车的巨大需求也扮演了外部压力的角色。很显然，现在到了集合我们的力量来迎接20年代经济繁荣的挑战的时候了，而集合就意味着协调。

协调问题实际上就是寻找一种能够将诸多管理职能关联到一起的组织方法。我们已经确定了组织原则，具体内容在1919年至1920年所做的组织研究中有所体现。我们现在需要具体地协调公司内各种不同的团体，包括总部、研究人员和分权管理的事业部。通用汽车的事业部都是自成一体的组织单元，涵盖了设计、生产和销售—换句话说，创造利润的活动—等环节。公司在这些职能领域内的工作经常需要跨越事业部的组织边界。比如，公司的设计工作可能需要和某些或者全部自成一体的事业部发生关联。我们在付出了沉重的代价之后才发现，职能和事业部的交汇点非常关键。开发铜冷发动机的经历表明了这些交汇点的阻碍作用有多大。

协调和分权的问题始自公司的最高层，因此，现在如何处理已经变成了我的责任。新行政班子一上台，我就开始着手处理这个问题。在我于1921年末对公司形势的笔记中，我提出了和高层管理团队相关的分权问题。首先我记下了如下几条原则：

……我是从彻底分权的角度出发处理这个（组织）问题的。经过了一年之后，我仍然坚定地相信分权管理是激发人们的积极性，从而解决公司当前所面临的大问题的唯一途径。但是，尽管我支持分权管理，我仍然认为我们必须在若干问题上达成清楚的共识。现在我越来越重视这几个问题……

我指出，在解决1921年的紧急情况中所暴露出来的主要问题都和执行委员会这一运营体系中的最高机构相关。这些问题包括：执行委员会作为政策制定者的角色如何体现。如何体现运营部门的声音、总裁的权威如何建立等。我接着写道：

a。执行委员会应该更具体、准确地按照（运营部门）提出的原则来组织。执行委员会的组织必须得到准确的设计和周到的落实，而不应该是现在这种集体管理的样子。

这里需要稍稍解释一下。尽管一些不熟悉我的人经常指责我是一个推崇委员会管理的人—在某种意义上确实是这样的—但是，我从不相信当时的公司执行委员会那样的集体能管理什么事情。集体可以制定政策，但是推行政策却只能依靠个人。在我看来，当时—尤其是在开发铜冷发动机期间，我们执行委员会的四个人在努力管理事业部。

我的第二个观点并不是针对汽车行业经验缺乏的问题，而是针对执行委员会和运营组织的整合问题：

b。运营部门的声音在执行委员会并没有得到足够的体现。这可以通过扩大执行委员会的规模来解决。我建议增补莫特先生、麦克罗林先生和巴塞特先生。执行委员会至多每两周碰头一次，或者每月碰头一次。

我接着建议，总裁应该享有更多的权力，而不是更少。这并不令人惊讶，因为它符合我前面提到的应该由个人而不是集体来管理的原则。事实上，在我担任运营副总裁时期，通用汽车的运营工作已经全部交由我处理了，当时我们的管理权力体系就比较混乱。我接着写道：

c。无论谁负责运营工作，他都应该得到在紧急时刻全权处理的权力。最好是公司总裁能够亲自负责运营工作。如果无法办到这一点，那么负责运营工作的人应该建立一个合理的组织以实现运营部门和执行委员会的有效沟通。

然后我举例说明了政策和管理的区别。我认为制定总体价格政策的权力应该保留在执行委员会。这一点非常显而易见，由于我们是以事业部为基础来划分价格区间的，所以我们肯定不希望凯迪拉克推出一款和雪佛兰处于同一价格区间的汽车。

在执行委员会对产品特征和质量的管理问题上，我这样写道：

除了像进入新市场或破坏当前正盈利的产品线之外，处于构思中的产品细节，甚至是主要特征，都不应该报交执行委员会批准。执行委员会应该从政策和调节各事业部间产品质量的角度从整体上处理各事业部间的产品线划分问题，从而避免不同事业部间的产品冲突。应该精心设计好产品政策，并向各事业部阐述清楚，帮助他们全面理解本事业部的产品所应达到和保持的质量，并且，所有重大的改动必须报请执行委员会批准。执行委员会不应对各事业部车型的机械设计发表意见，这一工作应该交给各事业部中有资格的人或团体去做。

总的来说，执行委员会的职能中心就是制定政策，并将政策清晰、详尽地传达下去，从而为授权管理提供坚实的基础。

我已经记不清杜邦先生是怎样表达对这些提议的意见了。我认为他肯定是同意了，因为这些提案正是他和我共同实施的。1922年，在他的支持下，运营经验丰富的莫特先生和福瑞德·费雪被选为执行委员会成员。后来，在1924年，当我担任执行委员会主席的时候，他又帮助我将巴塞特先生、布朗先生、普拉蒂先生、查尔斯·费雪和劳伦斯·费雪纳入了执行委员会，现在的10位成员中有7位运营经验丰富，两位擅长金融财务，最后一位就是杜邦先生自己。执行委员会从此脱离了运营组织的身份，此后，无论名称怎么变化，它都保留了这一特征。最终，执行委员会将自己限制在了政策事务领域，而将行政职权交给了总裁。

现在轮到了员工、管理线和干部的问题。这里，我将描述一下为组织引入规范的步骤。

早期的两个步骤—一个在采购领域，一个在广告领域—在建立实用的规范方面为组织带来了很大的帮助。组建综合采购委员会是我在1922年的一项任务。关于这个委员会，有两个重要问题需要考虑，一个是它的价值，另一个是作为协调方面的一个教训—它所体现出来的附加价值，而后者和我这里要讲的故事更为相关。

集中采购并不是我们首创的概念。当时大家都认为这是一种重要的工业节约措施，而且在某些情况下我也相信这一点。作为福特的供应商，我在海厄特的时候也亲身体验过这种规模经济。但是，我们发现，集中采购—由一个采购办公室去负责几个事业部的合同—是一种过度简化的想法。在我看来，1922年通用汽车的问题在于，在我们从轮胎、钢材、文具、篷布、电池、滑轮、乙炔、研磨剂等物品的大宗采购中受益的同时，我们的事业部中还存在着自行采购的情况。在初步的备忘录中，我指出协调好采购工作每年将为公司节省下大约500万～1000万美元；这将有助于控制库存，尤其是降低库存；在紧急情况下，一个事业部可以从其他事业部获取原料，公司的采购专家也可以充分利用好价格的涨落。我继续指出，“当我们考虑到公司所有产品的技术特征以及在多年处理某种产品的过程中所发展出来的个性和观点时”，就出现了一个很特别的问题。换句话说，公司分权的精神已经深化到产品技术和各级经理人的思想中了，我们必须承认由此自然而产生的约束。我们对分权对经理人思想影响的认识的历史并不长，实际上直到我首次提出应该设立一个采购专员来负责协调工作时，这一问题才暴露出来。各事业部从自身的长期经验、需求的多样性以及事业部责权减弱的角度指出，集中采购将影响他们的工作。

针对这些反对意见，我建议以各事业部抽调的人手为主组建采购委员会。当各事业部知道他们的利益也能得到体现并且也可以参与制定采购政策和程序、决定细节、草拟合同并且拥有最终决定权之后，他们也开始支持这一提议了。就这样，通过精心的安排，采购委员会中各事业部的代表就可以在各事业部的具体需求和公司的总体利益之间达成平衡了。公司采购专员的作用是管理公司的决策，而不是决定公司的决策；也就是说，采购委员会和采购专员的关系是委托人和代理人的管理。采购委员会持续了大约10年，在此期间，它发挥了很大作用。但是，谈到它的价值，则出现了几个限制：

第一个问题就是，通常任何一个部门所需的任何一种产品数量都能够大到让供应商愿意以最低价供货的水平。

第二个就是管理方面的问题。比如，如果公司为所有的事业部签订了采购合同，则有时一些没有得到合同的供应商就会找到其中的一个事业部，并许以更低的价格，这将为我们的采购工作带来混乱。

第三个问题就是，尽管我们需要采购的零部件和面对的供应商数量庞大，但是他们中的大部分缺乏共性，这部分零件只能适用于特定的设计理念。因此我认为综合采购委员会本身并不能称得上成功。但是，它使我们向尽量应用标准件的方向努力。标准件和标准生产流程描述的都是非常重要的事情。综合采购委员会真正而持久的成功就是在物料标准化方面取得的。

同样，我们在协调方面的第一次教训也是由这个委员会提供的。这是我们第一次处理事业部间的事务，其中结合了管理线（在事业部的职能层次）、员工（采购部门）和干部（我是这个委员会的首任主席）三方面的因素。两年后，在回顾它的工作的时候，我这样写道：

……我认为，综合采购委员会证明了负责各项职能工作的人可以兼顾他们事业部的利益和股东的利益，并且，无论从哪一点上看，这种协调都要比试图将一些集中管理的功能下放到各事业部要好。综合采购委员会在证明这一点的同时也展示了取得这一成效的方法。

向协调前进的第二个重要步骤就落在广告领域。我于1922年做了一些消费者研究，我们发现，除了华尔街和百老汇，整个美国几乎没有人了解通用汽车。因此，我认为我们应该加强对母公司的宣传。巴顿、德斯汀（Durstine）和奥斯本提交给我的一个计划—现在称之为BBDO—得到了财务委员会和高层管理人员的批准。但是，由于该计划涉及事业部的事务，因此我邀请事业部人员和底特律的其他管理人员就其是否合适发表意见。大家一致认为这项计划很有价值，并且同意让布鲁斯·巴顿全权负责该项目的推进工作。继而我们成立了由汽车制造事业部的经理以及职员组成的公共广告委员会来帮助巴顿先生并“协调实现公司的知名度提升”。我们还制定了一个政策，就是如果某个广告的主题主要针对某个事业部，则这个广告必须得到那个事业部的批准。这是另一个在部门关系方面的小教训。

然而，针对协调的真正大动作却是从铜冷发动机相关的经历中提炼出来的。当时这个问题已经到了泾渭分明的地步—具体地说，就是以研发工程师为一方，而事业部工程师站在另一方—必须采取行动来治愈这种创伤，并消除追逐新理念的群体和肩负着汽车生产任务的群体之间的根本冲突。首先，我们需要的是一个能够让这些人在和睦的气氛下坐下来交换意见并消除差异的地方，在我看来，这种会议应该在高层管理人员在场的情况下召开，这样高层管理人员就必须在结束的时候指定或批准重大决策，从而推动项目的前进。

相对于尽量通过回忆向大家描述出事情的整个经过—大家可能会认为这种方式会比当时的实际情况更有逻辑性—这种方式而言，这里我更愿意详细地引述一个提案—我认为这是整个事件中的关键文件—这是我给公司几个执行官写的提案，并算了一笔账，最终于1923年9月里得到了许可：

在长期的工作中，我感到如果能够制订一项合适的、得到所有相关方支持的计划，就能引发我们公司各事业部间—特别是汽车制造事业部之间，因为它们所处理的很多问题都具有共性—工程设计关系中自然存在的协调而为公司带来巨大的收益。这类活动早已存在于采购领域，并且非常有成效。我相信随着时间的流逝，它还将在物质利益之外的很多方面为公司带来好处。我们的公共广告委员会采取了很多非常具有建设性的行动，杜邦先生有一天在会议之后向我提到，即使忽略掉广告本身的效果，仅在建设通用汽车环境气氛所取得成就以及代表公司不同方面的委员会成员协调工作时所表现出来的精神……就足以抵消成本了。我相信我们都同意这些原则，并且没有理由不相信这些原则在设计领域会收到效果。似乎我应该采取严肃的措施来将这些原则付诸实施。我相信这将带来巨大的成功。因此，我认为我们现在应该成立一个综合技术委员会，这个委员会的职能和权利将在建立之初就得到较粗的定义，并随着工作的展开而逐步细化。在试图勾画出一般性原则之前，我认为应该明确指出并让所有人都明白，无论在何种情况下，这个委员会都不会干涉事业部内的具体设计工作。根据通用汽车的组织计划—我相信大家都衷心地赞成这项计划—通用汽车事业部的总经理全权负责该事业部的各项活动，仅受到总部的原则性制约。我当然不会提出和我完全信服的最佳组织模式相悖的建议。相反的，我一直认为并且现在还认为通用汽车公司需要在组织计划中添加一些方法来帮助公司更好地发挥整体优势，为股东创造更大的价值。我认为有必要而且是必须在各个事业部和事业部整体之间引入适当的平衡机制。就目前的情况而言，我还没有看到什么措施能比我们现在所采取的方式—即邀请各事业部职能相关的人坐到一起来，让他们共同决定下一步该做什么，什么地方需要协调，并授权他们在需要使用手中权力的时候建设性地使用好手中的权力—更好。我相信这种设计得当的计划将会在事业部和公司之间引入必要的平衡，并在不妨碍各部门独立创造性的同时发挥出协调的优势。

假如上面的观点正确，我将进一步详细阐述综合技术委员会的职能。我认为，这里面所体现的原则对所有处理制造部门其他共同性问题的委员会都适用。