52笔趣阁

§第10章 政策的制定（第1页）

§第10章政策的制定

汽车市场的转型于1929年基本完成。在这个现代经济形成的关键的一年里，如果福特先生仍然倔强地坚守着他在新车型A型车中所体现的理念，他就只能和克莱斯勒先生平分秋色。克莱斯勒先生没有背景，但是他干劲十足，而且他的市场政策和通用汽车非常相似。从长期的视角来看，在美国生产的500万辆车中，福特先生占据了接近200万辆这一事实只不过是一个偶然—这值得炫耀，但是却无法代表潮流的走向。

通用汽车本身也从1920年的无秩序团体转变为了一个整合的、有战斗力的企业。它的分权管理、协调控制的哲学在当时运转得非常好。它的财务方法已经逐渐变为一种习性，一种持续演进的创造性过程。它的汽车产品线体现了杜兰特先生首创的概念并在原则上体现了1921年的产品计划中所体现的价格区间思想。或许我还应该补充一点，尽管我们在汽车出口方面创造了空前的高纪录，但是我们还是在英格兰（1925年）和德国（1929年）开办了我们自己的制造厂，开辟了新战场。在处理这些事情的过程中，公司都反映了整个经济社会的趋势。毫无疑问，这也会对某些趋势产生影响。我们在汽车行业的进展影响了其他大型美国企业，他们来我们公司研究、取经，特别是对我们的分权管理和财务控制抱有浓厚的兴趣。

我并不是一个历史学家，因此在这里我将开始讲通用汽车这段时间的发展，而忽略掉这一时期一些意义不够重大的事情。

尽管紧缩效应不可避免，但是20世纪30年代早期的大衰退并没有从本质上改变公司的特色—只有一个特色除外。紧缩要求公司加大协调力度，并尽量节约。这种需求引发了对通用汽车组织结构最近一次的基本调整。实际上，由于事先预测到了形势的转变，所以这些变革开始的时间要早于1929年10月的股市崩盘，但是，在此之前我们也不知道形势会变成什么样子。

首先，由于雪佛兰获得的巨大成功，我想通过将雪佛兰的员工放到重要战略位置上来使整个公司能够分享他们的经验。1929年5月9日，雪佛兰的格兰特先生和亨特先生当选为公司的副总裁，分别负责公司的销售和工程设计。与此同时，原德尔考—瑞密公司的威尔逊成为了分管制造的副总裁。几年后，曾任雪佛兰总经理的努森先生当选为公司执行副总裁，分管所有的汽车、卡车和车身制造工作。因此，也可以说，在这一时期，该事业部执行团队集体升迁至总公司，从此他们将对整个公司产生影响。

但是，当时公司总部在财务、凯特林先生的实验室以及协调事业部之间关系的委员会之外只有很少的员工。当我们开始一个工程设计项目时，我们会设立一个“产品研究小组”并将它挂靠到某个制造事业部。因此，被选中的这些人将开始一段新的工作关系。这种方式逐渐取代了我们以前事业部间的委员会，并发展成为我们现在的组织模式。关于这部分的内容将在后文描述，这里我仅仅介绍一下他们在协调方面的进展。

1929年春末夏初，国民经济达到了巅峰状态，其后工业生产急剧下滑，而股市依然上涨，直至10月份崩盘。7月18日，我向执行委员会做了一个报告，表达了我对公司能否有力应对环境变化的忧虑，并在结束的时候宣布了我对新协调方式的看法，内容如下：

……我认为我们的工作长期以来都存在一个缺陷，即我们未能—或者是因为没有从政策的角度去考虑问题—将很多涉及已确立的项目和政策的建设性建议坚持执行到底。我们所有人的通常心理反应都是抗拒改革，而且我认为我们的管理长期以来一直都面临着不敢直面变革、在推销新观念上花费时间过长、不及时有效地处理已经存在的问题等指责。正是因为这个原因，过去有一段时间我才一直认为我们必须拥有更有效、更明确的协调方式。否则，这种阻力对发展的影响将远大于人力的推动作用，因此，我们的发展速度就会变慢。现在，我认为，如果公司希望维持甚至改善自己的市场地位，就必须引入变革。我们不可以长期只等不做，因为我们所面临的竞争正在越来越激烈，而需要解决的问题也一天比一天艰巨。我现在的这些评论并不是在特别针对我们的日常业务工作，实际上，这些评论的目的在于促进对这些新需求的认识，从而形成更好的一般原则和政策，并形成更好、更有效、更细化的组织结构……

1929年10月4日，在股票市场崩盘前不久，我给全公司写了一封信，指出扩张期已经终止，并公布了一条新的精简成本政策：

对我而言，现在我能采取的最佳措施就是请求各位真诚地关注一个在我看来非常重要的问题，我在这里将对它进行一个大概的介绍。

若干年来，强劲的需求迫使我们的设备一直处于极限工作状态，所有的事业部—无论是国内还是海外—中都存在这种情况。此外，我们的一些产品特征发生了实质性的改变，这种改变使得我们必须或多或少地更新或修改一些—实际上，是全部—生产设施。这就给管理工作在日常运营之外又增添了一个新任务，就是提供用于扩张的工厂和设备，并有效地管理它们的运作。

大量资金用到了上述项目中去。而且，现在还在为一些以前未做的事情做基础设施准备—换句话说，就是为我们正销售的多种汽车制造更多的零部件而建设新工厂。所有这一切都非常具有建设性，而且我们已经取得的成绩也证明了这一点。我相信，在这一总体方向下的工作将使我们在过去、现在和未来的地位得到保证和加强。

上面说了那么多，只是为了指出，至少现在以及眼前这一段时间，我们需要更换一种处理方式。现阶段管理层应该将精力转移到通过改善效率、降低支出以提高盈利的能力上来。换句话说，过去几年的驱动力就是在恒定递增价值的基础上造出更好、更多的汽车。从现在开始，我们还应该尽力造出高质量的车，但是我们必须开始在综合考虑价格的情况下解决汽车的价值问题。过去曾奢侈地投入到扩张和发展上的精力现在必须用到对生产运作的精打细算上来。

上面的内容并不是想传递这样的信息，即在我们今后若干年的发展中，并不需要对我们的生产设施做进一步的扩充。我相信，只要价格合适，并且能够一直抓住工程设计的潮流，任何一种优良产品都能给我们带来无限的机会。另一方面，假定我们每年都能取得最近几年的市场份额增长率也是不现实的。而且，我们应该理智地认识到我们必须更紧密地跟随整个行业的发展趋势。我在上一段也没有试图表达我们的成本没有得到关注的意思，因为我知道我们已经这样做了。我想说的是，今后我们各事业部和子公司的首要任务就是将以往投入到扩张和发展上的精力转移到精简成本上来。换句话说，精简成本—而不是工厂和设备的扩张—必须成为当前整个公司的基调。这里我提到的“费用”不仅指制造费用，还包括和销售成本相关的各种费用。

当然，贯彻执行这一计划的重任就落在了各事业部和子公司的身上。为了保证不落伍，我正要求布拉德利、格兰特、亨特和威尔逊诸位先生以各种方式与各事业部和子公司相关职能部门协作，从顾问的角度对整个形势进行研究。通过这种方式，我们将共同向着更好的结果迈进。

为了与上述思想保持一致，我们以后应该以前所未有的谨慎来审查各种新项目，且应该进行更为透彻的可行性研究。根据公司当前的组织分工，副总裁威尔逊将负责新项目的初步审查。正在考虑扩张或者感到有扩张需要的事业部和子公司，请在进行下一步工作之前咨询威尔逊先生的意见。当然，上述意见并不针对那些已经得到批准的、为了正常运转而增建、添置新设备的项目。

结果证明，我的悲观并不过分。实际上，很快我们就面临了各种不可思议的事件和接踵而至的压力。尽管大萧条是一夜完成的，但是下滑的步伐仍然是巨大的。通用汽车的销售额从1929年的15亿美元下滑到了1930年的9。83亿美元。

1930年结束之后，我在年报中这样说道：“在过去的一年里，世界上各主要消费国对各自的经济形势都失去了实质性的调整能力。公司几乎在世界上所有国家的经济活动中都占据着一定的地位，因此这种形势严重地影响了公司的运营。这为公司的管理和政策带来了一些非同寻常的挑战，为了保护股东的利益，公司必须积极有效地处理这些问题。这些国家未来的地位要求公司必须对所有问题进行最彻底的分析—不仅是从反映公众良好意愿的信心角度，还应该从未来经济发展的角度进行分析……”

然后就开始了各种分析。

或许有人愿意了解像通用汽车这种大公司的管理层在面临如此灾难性的事件时对自己说了些什么。1931年1月9日，我将下面这封信交给了运营委员会：

考虑到周日的会议上有些运营委员会成员缺席以及为帮助与会人员记起当时的情况，我想指出下次会议的主题之一就是希望大家能就过去一年中暴露出来的、应该消除的程序、政策或思路上的问题以及在刚开始的1931年中可以采取的新举措提出意见和建议。

时处岁末年初时节，这为我们从心理和现实两个角度处理这个问题提供了极佳的机会。当然，我们必须从原则上思考、处理这些问题，而不是陷入具体的细枝末节。

为了展示我的想法，我在下文将给出我此前就这一主题所做的一些备忘录—

第一，我认为我们过去缺乏、可能现在还缺乏处理人事缺陷的勇气。我们知道这些缺陷的存在，我们容忍这些缺陷的存在，最后在容忍了特别长的时间之后，我们终于做出了改变，然后又会遗憾为什么我们没有及早采取行动。

第二，我认为，尽管我们公司享有实事求是的美誉，但是与我们应该了解的程度相比，我们实际上并没有真正地了解事实，即使现在仍然如此。我们脱离了事实，无所事事地讨论着。我认为我们应该摒弃这种习惯，从此不再允许任何委员会成员在全体委员会成员获得相关事实的资料之前就在重大事件中擅自做出决定，否则委员会对它自身及整个公司都不够公平，因为它没有充分履行自己的义务。

第三，我认为我们正在变得越来越浅薄，我们必须纠正这种倾向。我们所面临的问题越来越多；我们的时间非常有限；有时会议时间很长，我们自然就会觉得疲劳。这些环境以及其他因素导致我们会因为没有足够的考虑而犯下错误。而且，这种情况下，错误几乎是注定要发生的。随意地做事或者不经考虑地做事还不如什么都不做。即使一个机会从我们身边溜走了，它也迟早会再次出现，而且经过周密的思考，我们只会得到更大的收获。