52笔趣阁

§第16章 分销和分销商（第1页）

§第16章分销和分销商

一旦汽车市场从买方市场转变成卖方市场，或者由卖方市场转变为买方市场，整个行业就会发生激烈的变化，同时也扰乱了生产商和经销商。为了应对这种变化的形势，必须采取一定的调节措施。一些调节措施已经司空见惯，但是，历史从不会完整地重复自身，因此总是会有一些新鲜的事情发生。当今的经销商分销系统以及该系统的整个发展史都证明了这一点。

在我担任通用汽车首席执行官期间，我将我的大部分注意力都放在了经销商关系上，又是几乎达到了专业的地步。我之所以这样做，主要是因为20世纪20年代这段现代汽车分销问题逐渐形成时期中的经历，它告诉我，在这种行业里，为了企业的稳定和发展，必须拥有稳定的经销商组织。

与此相反的是，20年代早期汽车业的主流就是制造商全程处理产品、定价、广告和促销等各项事务，其余的分销任务留给经销商承担。还有一些人尽量缩减了经销商的责任。他们认为在消费者进入经销商的销售大厅之前就已经基本上确定了购买意向，因此他们忽视了对稳定的经销商组织的开发。制造商并没有考虑个体经销商地位的合理性及其内部组织与市场问题的复杂性。

在我看来，超过13700家美国通用汽车经销商的幸福以及他们约20亿美元的投资必须成为公司的主要考虑因素之一。只有你拥有一群健全、繁荣的经销商作为业务伙伴，你的分销专卖系统才能发挥作用。我从不对无论从什么方面都不能为我带来好处的业务关系感兴趣。我一直认为，在这种关系中，每个人都应该站在自己的位置上，并得到相应的回报。

汽车分销中经销商的重要性可以从两方面来看。首先，和很多行业一样，经销商和客户直接打交道，是他在与顾客做生意。另外，生产商是在和经销商做生意，而不是和消费者—除非生产商通过广告、车展或其他形式直接向消费者传递信息—我还应该加上一句，大街上和高速公路上跑着的产品对消费者而言也是一种劝诱。

其次，汽车行业里经销商拥有专卖权。什么是专卖经销商？想象一下美国零售的情况。先考虑一种情况，比如，一个街拐角的杂货店通常经营着很多品种的产品，这些不同厂商制造的产品之间通常总会构成竞争关系，对任何制造商而言，杂货店都只是一个传统的购买者。再考虑一种相反的情况，如加油站，它是某一个制造商或者该制造商的子公司或分公司的代理机构。专卖汽车销售商和制造商之间的关系介于这两个极端之间。从法律的角度看，他不是某一个制造商的代理，但是，在他所在的群体里，他已经挂上了他的产品所对应的制造商的标签。一般说来，制造商会将某一地区的销售权分配给他，但是，并没有限制他不能到其他地方去销售，同样，别的经销商也可以到他的区域来销售。

每个经销商在他所在的社区通常都是声名显赫的商人，他们和客户—通常是他们的邻居—接触、交易，并为所售出的产品提供服务。经销商作为本地商人的人格、交际圈以及声望对专卖分销的类型都有影响。我们整个的销售方式就依赖于这种自筹资金的商人，我们以我们通用汽车的专卖权为基础向他们提供有盈利可能的机会。

经销商和制造商在彼此的关系中都拥有特定的权利，并承担相应的义务。他们会签订一份包括各种条件的销售协议；换句话说，经销商和生产商的关系就通过这种专卖权来管理。经销商同意提供资金、场地、适当的销售人员、服务机制以及其他类似条件。他需要培养该地区的市场，储存、销售多余的零部件。根据专卖协议的规定，制造商主要通过该专卖经销商完成几乎全部的销售。作为一个整体，经销商取得了销售制造完毕、打好商标的产品的权利，并且可以得到制造商对销售活动的一般性支持。制造商在为年度车型变化而做的加工准备以及在相应的研发与工程设计上进行巨额投资来保证他的车拥有良好的销路。这种专卖体系的一个特色就是制造商向经销商所提供帮助的数量和种类。这其中包括技术支持和对经销商交易各阶段—比如，销售、服务、广告、业务管理、特殊工厂推出的培训项目—所提供的各种项目，从而帮助经销商处理好自己的业务。

汽车并不像消费者通常购买的现货供应类商品那样不需定制。它是一种高度复杂的机械产品，对于一般购买者而言，它是一笔巨大的投资。购买者可能希望每天都能驾驶它，然而他只拥有很少的机械知识，甚至根本就一无所知，这时，他就只能依靠他的经销商来为他服务，帮他维护车辆。

因此，经销商绝对不能仅仅对展示和销售商品的设施及组织—这只是普通零售商所具备的单一功能—进行巨额投资，它还必须为产品售后服务和终生维护相关的设施和组织进行投资。除此之外，他还必须做好收购旧车、修理复原，以及平均销售一辆新车就需要卖掉一辆或两辆旧车的准备，因为他可能需要在贸易的基础上完成旧车的转售。

制造商和专卖经销商都要承担道德和相关的经营风险，对于经销商而言，是对销售和服务设施的投资，对于制造商来说，是对生产设施的投资—包括工程设计开发费用以及年度加工成本。双方都依赖于制造商赋予产品的吸引力以及专卖经销商销售以及服务的效率。

我们在分销方面的两个目标—产品的经济性和稳定的专卖经销商组织—多年来一直是我们思考和工作的重点，因为它们过于复杂，在某种程度上会随着环境的变动而变化，而解决方案通常并没有立竿见影的效果。一段时间内的最佳政策与实践可能在后来就不再是最好的解决方案了。可以说，在经销商关系方面还需要一种“新模型”。

1920年以前，汽车的分销主要依赖于分销批发商，他们再根据自己的判断将汽车分包给各个经销商。但是，随着时间的演进，制造商逐渐接管了分销批发商的职能，而经销商仍然维持了他们的零售职能。

有人可能会问为什么汽车业会采取这种分销方式。我认为，答案部分在于汽车制造商不可能在不引起太大困难的情况下就承担起零售自己产品的职能。当旧车于20世纪20年代大规模地以折价物的形式出现之后，汽车的买卖就更像是一种交易而不是一种销售了。对于制造商而言，组织并监督成千上万的交易所非常困难；作为一种技巧，交易并不是能够非常容易地被融入管理控制的传统组织架构中的。因此，随着专卖经销商这种组织的发展，汽车的零售业务也在蓬勃发展。

1923—1929年间，新车需求进入平台期，整个行业自然就必须将重点从生产转向分销。从销售这一端看，这就意味着销售的难度增大了。全新的经销商问题开始出现了。

为了应对这种形势，我在20世纪20年代以及30年代早期对经销商进行了个人访问。我以一个私人轨道车作为办公室，和公司的几位助手几乎跑遍了美国所有的城市，每天拜访四五位经销商，在他们的“交易结束厅”与他们隔着桌子会谈，并请他们就与公司的关系、产品的特点、公司的政策、消费者需求的趋势、他们对未来的看法等很多和业务相关的问题发表意见和建议。我对出现的每个问题都仔细记录，并在回去之后仔细研究。之所以这样做，是因为我认识到无论我们常规组织方式的效率如何，个人会谈总是有它特殊的价值；而且，作为公司的首席执行官，我的兴趣就在于这些总体政策。这种耗时、耗力的方式在当时的情况下非常有效。我们所认识到的很多东西后来都在我们的经销商协议中得到了反映，特别是通过各种讨论会建立起了沟通的渠道。其他的方式也部分满足了这种需求。

从我们的现场调查中，我发现了20年代中晚期时正在发生的历史性变革，即经销商们的经济地位不如原来那么令人满意，而且我们的专卖商的需求在降低。很明显，不仅需要针对我们危如累卵的经销商们采取行动以保护他们的利益，还需要从公司的整体利益着手采取行动。我们必须在健全而经济的基础上完成对公司产品的分销。

我于1927年9月28日在密歇根州米尔福德测试场的一个会议上对《美国时报》的汽车编辑所做的演讲中提到了经销商们对这一变化环境的预言。从整体上谈起这个行业过去的实践时，我做了如下评论：

唯一的想法就是尽工厂所能制造出尽量多的汽车来，然后销售部门就会强迫经销商们进货并付款，而毫不考虑这种做法的经济性—我的意思是，不考虑经销商们销售这种车型的能力。这当然是错误的，而且，不仅在我们这个行业里是错误的，在其他行业也一样是错误的。从原料到最终消费者的销售过程可以变得更快，而这种效率更高、稳定性更好的行业中所包含的最低销售量……这绝对违背了通用汽车关于要求经销商购入量要高于他们应该采购数量的政策。一旦我们停止了某种车型的生产，经销商们自然就必须帮助我们。他们非常清楚自己的责任，并且从未反对这样做……

这一于1927年发表的声明为通用汽车提供了一种新的经销商—制造商关系，这种关系主要基于公司和销售商对双方分担和独立承担的义务的清楚认识。

汽车分销中的关键而又悬而未决的问题最早出现于20年代和30年代，并且和业务的本质密切相关。这些问题就是市场的渗透、车型生命周期结束后的库存清算、经销商经济性以及制造商和经销商之间就双方业务进行双向沟通的难度。

我们的目的就自然地放到了尽量有效地进行市场渗透上了。由于这一计划最终必须由我们的经销商负责实施，因此必须找到一些地段和规模都很合适的经销商。问题的难点在于决定他们的位置。20世纪20年代我们对汽车市场的了解并没有现在这么多，因此，我们开始对市场及其潜力展开了经济学研究，并采用人口、收入、过去的性能、商业周期以及其他内容来进行市场的经济性研究。

结合这类信息，我们就可以根据相应的市场潜力来处理经销商的地理分布问题。比如，在一个拥有几千名居民的地区，这个问题相对就比较简单。只要一个经销商就可以完成全部市场渗透所必需的工作，我们和经销商就可以以我们的研究为基础判断应该为他设定怎样的目标，并以此目标为基础衡量他的绩效。但是，在那些人口超过百万的城区，这个问题就变得复杂起来。

因此，我们首先必须从整体上研究这个地区来确定每条产品线在该地区的市场潜力。然后我们将其按照相邻的原则分解开来。结合这些信息，我们就可以在邻近地区市场潜力的基础上布置经销商了。当然，经销商必须拥有与该地区规模相适应的资金、场地、日常开支以及相应的组织。

这种理性化的分销问题解决思路是我突然之间想到的。它为经销商和制造商提供了最基本的好处。正如我所说，经销商在他的范围之内是一位专家，他比任何人都更了解该地区及居民的特点。同样，对于客户而言，从很多方面来看，他们都更愿意与本地商人进行交易，包括服务。这种方式还为制造商提供了一种从微观视角了解他的分销问题的途径。我们很自然地希望经销商能够把他的直接市场放在他所考虑的第一位，并尽力做好。

除非是处于典型的卖方市场，否则关于为新车清道而清空旧车库存—并且最小化损失—的问题永远都是经营人员的难题。这个问题最早于20世纪20年代晚期表现出了它的重要性。由于经销商必须提前三个礼拜基于预期市场需求来估计他们的需求，这个问题就出现了。在制订最终生产计划时，公司要考虑这些需求预测。因此，生产计划的提前量是以月为单位计算的，如果因为环境变化导致预期市场需求发生了变动，当前车型的库存清理工作就会发生异常。但是，无论正常还是异常，最终这都是一个必然需要面对的问题。