52笔趣阁

§第18章 海外公司（第1页）

§第18章海外公司

在美国和加拿大之外的一些国家于1962年消化了超过750万辆轿车和卡车，1963年，这个数字超过了800万辆。通用汽车在海外市场占据了重要的地位，1962年销售的车辆总计达85。5万辆，1963年的预测销售量预计将达110万辆。我们的海外运营事业部现在已经成为一个大型的国际组织，拥有资产超过130亿美元，员工超过13。5万，负责22个国家汽车的制造、装配和仓储，负责美国和加拿大的汽车出口，负责美国和加拿大之外的—大概150个国家—的分销和服务。1963年该事业部的销售额预计将达230亿美元。

回顾这一事业部在过去40年中的迅速成长历程，人们会认为我们在海外的发展是我们在国内发展的自然而不可避免的延续。实际上，没有什么事情是不可避免的。我回顾了几份与通用汽车海外政策形成相关的文件。这些文件又让我回想起这些政策漫长而又复杂的历史，它们还让我想起了制定影响了我们发展进程的决策时的艰难—因为海外市场并不仅仅是美国国内市场的扩展。在组建海外运营事业部时，我们几乎在一开始就遇上了几个重大的基本问题：我们必须判断海外是否存在着美国车的市场，以及该市场容量有多大—并且，如果存在的话，哪种美国车的成长潜力最大。我们还必须明确我们是否希望成为出口商或在海外建立制造基地。当我们必须在国外从事一定的生产这一判断日渐明确之后，接下来的问题就是建立起我们自己的公司还是买下现存的公司。我们被迫在一些严格的法规和义务的约束下发展出生存的方法。我们必须开发出适合海外形势的组织形式。当基本政策制定以后，我们于20世纪20年代的几年中，一直在对这些问题进行详尽的考虑。

现在的通用汽车采取两种方式参与海外市场：作为美国轿车、卡车的出口商，作为在海外从事小型车辆生产的生产商。比如，1962年从美国和加拿大以整车出口（Si　Pack，SUP）的形式出口了5。9万辆轿车、卡车。这意味着，这些车辆在外运的时候就已经完成了装配，只需要少量的调节就可以上路行驶了。还有4。6万辆以零配件出口组装（pletely　Kno，CKD　）的方式出口，即它们必须在通用汽车位于国外的十个装配厂之一完成装配（　通常CKD并不包括某些可在本地得到供应的零件，如车辆装饰、轮胎等）。总的来说，通用汽车每年从美国和加拿大出口的轿车和卡车超过10。5万辆，它们包括了通用汽车各事业部在美国国内供应的各种车型。

另外，1962年大约有75万辆车在海外设计并生产，1963年预期将达到100万辆。1963年的收益反映了欧宝新引入的一种小型车的优异销售业绩。通用汽车海外三个主要轿车制造子公司分别为德国的亚当·欧宝、英国的沃克斯豪、澳大利亚的通用汽车—海尔丁。按照美国的标准来看，这些公司制造的车型都比较小，当时这些小型车主宰了整个海外市场。近年来在巴西建立了一个制造厂，1962年生产了1。9万辆卡车和商用车辆；我们还在阿根廷创建了一家制造厂，负责发动机整机制造以及冲压工作。

公司的海外业务主要依靠我们的海外生产设施。1962年通用汽车约的海外销量都是在海外制造的。海外产量不断在增长，并且近年里仍将得到显著增长，因为我们的海外生产厂已经完成了一些重要的扩张计划。另外，公司从美国、加拿大的出口量并不比20世纪30年代高，实际上，这一数字比20年代晚期要低（1928年公司出口达到高峰，公司从美国和加拿大出口了29万辆车）。

美国人很容易就忘记了这个市场仍未充分发育的问题。它的成长潜力近乎无限，在世界上的大部分地区，摩托时代才刚刚露出曙光。在使用机动车问题上，即使是西欧这种工业国家也远远落后于美国的进程。欧洲共同市场总体上平均每9个人拥有一辆机动车，而美国则是每3人拥有一辆车。通用汽车现在的海外销售量已经达到了它于1926年在美国本土的销售量。

1920年，整个海外市场消化了42万辆轿车和卡车，其中大约半数都是在西欧的四个工业国家销售的：大不列颠、法国、德国和意大利。西欧的市场最为富有，但是也最难渗透，因为这四个国家所购买的机动车中大约四分之三都是他们在国内自己制造的，而且他们已经下定决心要拒绝美国的竞争。另外一半的销售量分布在全球各地相对不够发达的地区。在这些“第二市场”，美国制造商通常都可以自由进入。

尽管我们采用不同的方式处理不同的国家，但是，20世纪20年代我们也逐渐从海外业务的运营中提炼出了一些经营模式。我们逐渐认识到了海外市场上的两种主要情况。第一种主要局限于西欧。表面看来，我们向欧洲大陆的出口似乎非常繁荣。但是，从长期上看，我们在欧洲的出口及分销体系受到国家主义威胁的趋势越来越明显。我们继续尽力做好我们在这些国家的出口业务，并且通过在几个欧洲国家建立装配厂来巩固这种优势。组建装配厂使我们可以利用当地的管理和劳工，从而尽量与当地经济相融合。而且，随着我们对当地供应经验的积累，我们也可以更好地利用当地的资源，如轮胎、玻璃、装饰和类似的东西。换句话说，我们从美国出口的零件可以不再包括这些零件，然后在本地采购这些材料并组装。和出口整车相比，这样做还有一个优点，就是可以降低部分税率（现在美国汽车主要由比利时、丹麦、瑞士的通用汽车组装）但是，我们相信公司在欧洲的未来就依靠在将汽车生产本地化了。我们出口公司的负责人詹姆士·穆尼对欧洲的生产形势进行了**而坚定的陈述，但是，直到20世纪20年代快要结束的时候，以我为首的公司执行委员会仍然对在海外设厂生产是否明智持怀疑态度。

在欧洲以外工业不够发达的地区，则是另外一种市场形势占了主流。这些地区长期以来一直不能完成制造工作。相应地，我们在这些地区的工作也只能以出口—整车出口和零配件出口组装—为主。我们现在在欧洲以外地区的装配业务主要存在于南非共和国、秘鲁、墨西哥、委内瑞拉、澳大利亚、新西兰和乌拉圭。

尽管自1925年以来我们的海外销量增长了8倍，但是我仍然认为我们的运营特点及基本战略都是在20年代确立的。

在巩固欧洲生产基地方面，我们首先考虑了法国的雪铁龙公司。关于收购雪铁龙一半股份的谈判持续了1919年的整个夏天和早秋，长达几个礼拜。前文已经提到，那年杜兰特先生曾派出一群高级执行人员到欧洲考察欧洲汽车工业状况，正是这个小组—海斯克尔先生担任组长，成员包括凯特灵先生、莫特先生、克莱斯勒先生、尚普兰先生和我—负责了实际的谈判工作。安德烈·雪铁龙先生是一个积极进取、想象力丰富的商人，谈判之初他曾对出售他的公司非常感兴趣。直到我们临离开法国的时候，我们还无法确定收购这笔资产是否明智。我记得，在我们准备乘船回国之前的那个晚上，我们在克利隆（）饭店一直坐到了第二天早上，围绕这一问题展开了详尽的辩论。总的来说，我们支持收购，但是还是有一些具体问题。比如，法国政府并不愿意由美国资本接管一家对战争做出了重大贡献的企业。还有，雪铁龙的生产设施对我们的吸引力也不大，很明显，接管雪铁龙所需的投资远超我们原来预计的成本。而且，雪铁龙当时的管理还存在一定的问题。晚上讨论中我们还曾讨论过如果接管这家企业，可能就需要派克莱斯勒先生或我长期驻守此地以经营雪铁龙。我个人对这个提议不感兴趣，并辩解说我们本土的管理也不够稳健，无法向雪铁龙派出高层管理人员。

我有时也会想，如果克莱斯勒先生或我同意为通用汽车经营雪铁龙，历史会变成什么样子。当时这个行业还很新，正在爆炸般地膨胀，它的未来正取决于一部分处于领先位置的人；通常情况下，总是资本流向这些人才，而不是这些人去迁就资本。无论如何，在我们起锚前的几个小时，我们决定不收购雪铁龙。这家公司后来被米奇林公司收购，经营得非常好。通用汽车从未在法国建立过一家生产厂；不知道为什么，总是没有合适的时间和机会。无论如何，我们在法国的电冰箱业务量很大，我们还是三家主要火花塞提供商之一，并且还为法国汽车工业提供一些其他的零配件。

我们另一项保证公司在国外汽车制造中地位的行动发生在英格兰。20世纪20年代早期，美国车在大不列颠的市场前景似乎非常暗淡。所谓的麦肯纳税为所有进口车辆构筑了可怕的关税壁垒。另外，汽车牌照的费用也以发动机的马力数为基础进行计算。计算马力数的公式很明显倾向于小缸径、长冲程的高速发动机，这对美国车非常不利，因为美国车汽缸的直径与冲程的长度基本相等。由于保险费通常和牌照费相关联，因此拥有美国车的人遭受了双重损失。总的来说，雪佛兰旅行车相关的费税、保险、油钱大约为每周一英镑（约每年250美元）—这都是以平均标准为基础进行的计算。相对而言，一个英国产奥斯汀的车主每周只需支付大约11先令（约每年138美元），而且，他的购置成本也较低。

在这些环境阻碍美国车向英国出口的同时，英国的制造商也面临着一些困难。20年代中期，英国涌现出了大量汽车制造商，但是他们的规模总量仅达年产轿车、卡车16万辆的规模，并且各自的设计、价格相差甚多。所以，英国生产商缺乏美国大规模制造所带来的各种优势，因此长期以来，他们的价格都始终遭到美国车的压制。如果要获得一个制造基地，我们就必须长远考虑，不可能很快就取得较大的收益。

我们的第一项努力就是争取收购奥斯汀公司。该公司于1924年生产了将近12000辆汽车，这在当时的英国是相当巨大的产量。从1924年到1925年间，当时的通用汽车出口公司（今天的海外运营部）副总裁穆尼先生就收购奥斯汀公司的前景，与我及其他人在公司讨论了多次。我们看到，即使是在保护性的麦肯纳税被暂时延缓的情况下，奥斯汀公司的销量和利润仍然得到了增长（他们于1924年8月1日搬迁，于1925年7月1日重建）。穆尼先生于1925年春考察了奥斯汀公司的资产状况，并写了一份报告建议我们收购。于是，7月份公司组成了一个委员会赴英格兰深入考察。这个委员会成员包括佛瑞德·费雪、唐纳森·布朗、约翰·普拉蒂，当然还包括穆尼先生。8月里考察团给我发来如下的电报：

委员会一致认为这个英国公司将为通用汽车出口公司带来好处。我们认为我们可以耗资100万英镑买下奥斯汀所有的普通股，而留下已公开发行的160万英镑的优先股—后者需要支付133000英镑的红利（合5495050美元）。我们认为通过这次投资，我们不仅能够保护并改善我们制造公司的盈利状况，还能够获得至少20%的回报。保守估计，扣除债务后公司净资产可达200万英镑，其余的60万英镑则是善意支付（总计1261万美元）。我们能否得到授权以执行委员会这项一致认可的结论呢？

当天我就给他们回了一封电报：

财务委员会在6月18日的会议上声明他们将批准执行委员会的任何建议。如果你们委员会能够就收购的愿望和公平的价格毫无保留地达成一致，我们就授权给你们自行判断，我们不可能在这里对收购的优先顺序及支付的价格进行判断。收购成功后请回电报，以便我们发布相应的声明。这边情况很好。致礼！

这一交易一直没有成功。除了在奥斯汀资产评估方式上的主要分歧之外，这里我不想再提起谈判中出现的各种阻碍了。9月11日，穆尼先生打电报告诉我，他们决定取消这项计划。

回想起这件事时，我想起当时听到这个消息后我松了一口气。因为在我看来奥斯汀有着和六年前困扰着我的雪铁龙相似的问题。它的设施状态很差，管理也很糟糕。而且，我还怀疑我们的管理是否已经强到能够补足奥斯汀的不足。实际上，我们的管理能力随着海外扩张及国内扩张而不断被稀释正是我们在20世纪20年代所面临的主要问题之一。

读者们可能会疑惑为什么在这种情况下我仍然会授权我们在英国的考察团来完成对奥斯汀的收购。答案实际上是，我总是试图以调和的方式来经营通用汽车，而不是采取高压的方式；当大多数人反对我的想法的时候，我通常都会决定放弃原来的想法。而且，当时涉入此事的通用汽车高层管理人员都是天资很高、信念很强的人，作为总裁，我认为我应该尊重他们的判断。但是，请注意，在我给英国考察团的电报中，我将是否进行交易的责权压在了他们的肩上。他们必须证明自己决策的正确性。

在奥斯汀交易失败后不久，我们就开始了收购沃克斯豪汽车有限责任公司的谈判。这家公司在英国名不见经传。这场于1925年下半年完成的收购在通用汽车内部没有引发太大的争议。沃克斯豪制造一种相对昂贵的汽车，大小和我们的别克差不多，年产量只有1500辆左右。它绝不是奥斯汀的替代品；实际上，我只把它看作一场海外制造的试验。然而，这场试验似乎非常有吸引力；它所需的投资仅有2575291美元。

我们接管沃克斯豪的最初几年中一直在赔钱。我们逐渐达成了一个清晰的认识，即如果希望在英国市场上得到更大的市场份额，就需要开发出一种更小的车型。穆尼先生急切地希望尽快开始开发新车。在他的眼里，沃克斯豪还是我们的产品运营在其他国家扩张的前奏。和他相比，我自己对我们海外运营前景的看法就模糊多了。随后几年里，我的思路基本就是在我们为海外运营制定出一个明晰的政策之前，应该谨慎地缓慢行动。

事情奇怪就奇怪在尽管我们在争取海外生产方面已经做出了上述表示，并且接管了沃克斯豪，执行委员会却仍没有形成明确的海外政策。公司内部就这个问题的关键辩论起始于1928年。1928年1月，当时我还在考虑如何保持我们的柔性，我向执行委员会提出了如下要求：

考虑到公司利用外部资金提高公司盈利水平、发展业务的愿望，执行委员会原则上欢迎在执行海外制造计划的国家中适当利用外部资金。这种外部资金利用方式既可以是独资，也可以是外国制造商一起合资。

就这样，我在原则上表达了对海外制造的希望。执行委员会于1月26日充分考虑了我的这一建议，但是，没有提出任何具体的措施。很明显，我们仍然处于探索政策的过程中。这一次，关于政策的宽泛讨论终于逐渐集中到了几个具体问题上：我们是应该继续扩大沃克斯豪，还是应该将它作为一笔失败的投资而放弃掉？是否真的有必要在欧洲制造汽车？还是应该将改良后的雪佛兰从美国出口到欧洲参与欧洲市场的竞争？我们尤其拿不准在德国应该如何行动。如果我们决定在那里制造，我们是应该将柏林的装配厂扩建成一个制造基地，还是应该和其他生产商联合起来？我们的海外运营人员，尤其是穆尼先生，倾向于扩建现有设施，而我则倾向于与一家德国厂商联合经营。当然，这两种观点的背后都有大量的事实作为支撑。

执行委员会于3月29日和4月12日又讨论了海外制造的问题；在第二次会议上，我们特别讨论了是否应该在英国和德国专门制造一种小车型的问题。事实上，执行委员会1928年整年都在讨论这个问题。当时一种认为应该将我们出口部门的职责限定在将美国车销售到海外，而不应从事海外制造的情绪非常强烈。与此同时，有人建议在美国国内创建一个部门以设计一种小块头的雪佛兰—一种能够避开英国和德国的马力税的车型；我对此非常感兴趣。我认为，如果此事可行，就不需要为沃克斯豪或德国再开发一种新的小型车了；即使以后证明不需要在国外生产这种车，我们至少还能得到一种新车型。无论采取什么方式，我都希望在海外采取行动之前尽量多掌握一些能够使各方都满意的事实。

1928年6月4日执行委员会的一次会议上，怀着通过讨论以使我们的思路更加清晰的希望，我让每个人都与穆尼先生进行一次个人谈话。7月份穆尼先生给我写了一份很长的备忘录，详细阐述了他对于所有问题的看法。几个礼拜后，我将这份备忘录以及我对穆尼先生所提出问题的评论都转交给执行委员会。描述这些激烈争论并重塑当时气氛的最简单方式，可能就是从他的备忘录中摘抄一些内容。

穆尼先生的首要观点之一主要和出口公司对外持续扩张的愿望相关。他指出：“在过去的五年里，出口部使出口额从2亿美元增长到2。5亿美元，我们的主要问题就是要尽快将出口额从当前的2。5亿美元增长到5亿美元，并寻找出保证未来持续增长的方法……”

穆尼先生更进一步地指出：“……我们现在在世界市场上所能提供的最低价位的车型—雪佛兰—比美国国内购买价格要高出大约75%，而世界市场用户的支付能力却仅有美国国内用户的60%左右。因此，投放到世界市场上的雪佛兰并没有落在市场规模最大的细分市场上，相反的，它还属于一种高价车。”

顺着这个思路，穆尼先生为沃克斯豪的扩张计划做出了辩护：

（1）我们已经启动了一个制造计划，在这个计划中，我们建议通过增加一种新车型以实现扩张。

（2）我们在英国拥有一个庞大而不断增长的分销体系，并且在沃克斯豪也拥有一些投资，这些投资需要得到保护。

（3）在将英国作为一个出口对象考虑的时候，必须考虑大英帝国的市场容量在除美国和加拿大之外的世界市场上约占38%的这一事实。

然后，讨论开始转向未来在德国的后续工作这一问题。穆尼先生就这一问题从几个重点上作出了回答：

（1）我们在柏林已经以通用汽车装配厂的形式创立了一个分支机构。

（2）我们建议在这个厂制造一种车型，而不是获取欧宝汽车公司的股份。