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§第20章对国防的贡献

保卫美国使其不受侵犯似乎已经成为了一个长期的问题；随着时间一年年过去，精简这个庞大军事系统的前景越来越暗淡。对通用汽车公司来说—对其他数百家公司也是如此—国防工作似乎成为了它们现代公司发展历程中一个不可否认的事实。从1959年到1962年，通用汽车公司每年的国防业务总计达3亿5000万美元至5亿美元之间，大约为总销售收入的3%—很重要，但是相对不大，也与通用汽车公司在战时的贡献无法相提并论。通用汽车公司的国防工作的历史分为几个阶段—每个阶段都与前一个阶段没有关联。

通用汽车公司的国防工作分为四个鲜明的阶段。第一个阶段是第一次世界大战期间，在此期间，通用汽车公司是军用航空发动机的重要生产厂商之一。在此期间，公司在军事方面的总产值仅为3500万美元，按照今天的军事标准而言，这只是一个很小的产量。在战争期间，通用汽车公司没有进行大规模的“动员”；我们的汽车生产没有中断，因此也可以将我们的军事方面的产品视为一类副产品。当第一次世界大战结束的时候，我们的军事生产也停止了。在十多年的时间里，我们的军事生产都很少，当然也不会预见到将来有一天，我们会成为世界上最大的军事“设备”私营生产厂商。

这份出乎我们意料的荣誉是在第二个阶段获得的—第二次世界大战之前及第二次世界大战期间的那些年份。在此期间，通用汽车公司生产了120亿美元的军用物资。其中，绝大部分的产量是集中在几年之内生产的。在1942年2月至1945年9月之间，通用汽车公司在美国境内连一辆汽车都没有生产。对于在“二战”中遇到的问题，我们之前在第一次世界大战中积累的经验也基本派不上用场；事实上，对于“一战”中积累的经验，我认为只有很少的一部分可以应用到“二战”中来。例如，其中的一条经验就是严格的存货控制以及承诺要与确切的合同协议相一致。

第三个阶段是从1950年至1953年，基本上包括整个朝鲜战争期间。在此期间，我们又面临着一个新的局面。“二战”结束时，我们的军事业务实际上都已经停止了，我们期盼着在新时期，我们可以充分投入到汽车及其他商品的生产之中。但是，我们打算继续与军方保持密切的联系。事实上，我们继续生产了一些军用设备。这项工作主要集中在艾利森公司（Allison）。该公司除了生产航空发动机，还开始为具有军事策略意义的履带式车辆研发和生产双离合变速箱努力。这样，1950年6月，当朝鲜危机为军工生产带来新的需求时，艾利森公司已经交付了大量供战斗机使用的喷气发动机，并正在生产坦克履带。另外，有几个分部也在进行特殊的工程及开发任务。这一次，我们面对的任务类似于“部分动员”：政府重新对工资和价格实行了控制，并且也限制了某些材料（例如，橡胶和铜）的使用，但是我们的绝大部分商业性质的业务都可以继续开展。后来的数据表明，在朝鲜战争期间，我们的军工产品占总业务的比重不超过19%。但是，我们对再次实施全体动员、而我们也必须相应改变计划的可能性还是保持着警惕。

第四个阶段，也即现阶段，与前三个阶段很不相同。这一阶段还需要我们进行另外的调整。首先，军事技术已经变得如此先进，以至于这要求我们使用新的生产方式和研究方法。同时，全体动员的概念也几乎变得过时了。我们现在知道，我们再也不会为战争进行全体动员了。人们普遍承认，如果还有大的战争，那么它在一个相对较短的时间内也会结束。

然而我认为，我们在“二战”中关于全体动员的经验会有人感兴趣。很少有人知道分派给我们的业务的范围，或者我们完成任务的方法。

从很明显的一点开始讲，通用汽车公司在每次战争中都制造着不同的产品。在这方面，我们与其他的军事承包商不同。其他军事承包商转为军工生产时，涉及到的改变相对较少。例如，服装生产商可以为军队生产军服；建造商可以建造兵营或者为在国防企业中工作的工人们建造房屋；飞机制造商可以减少客机的生产，而制造更多的轰炸机。但是在通用汽车公司的产品中，只有一小部分可以在战争时期得到应用。当我们在“二战”期间被动员时，我们几乎完全改变了大部分的业务，我们不得不在压力下，快速学会怎样生产坦克、机关枪、飞机螺旋桨以及其他各种我们完全没有生产经验的产品。我们得对很多大型的工厂进行修整，并且要对数十万工人重新进行培训。在此有两个数字可能值得提及一下：在通用汽车公司于“二战”期间制造的120亿美元的军工装备中，有80亿美元以上的装备是我们以前完全没有生产过的。我们之所以能做到这一点，是因为我们分散化的结构：每个分部都单独签订自己的合同；年度车型的改变也使它们获得了专业技术和灵活性。

另一方面，可能也是更基础的一个方面，我们的业务也在被战争改变着。当我们被动员加入战争时，我们必须在新的经济规则和其他方面的规则下经营。与在和平时期销售汽车的通用汽车公司相比，战时的通用汽车公司是完全不同的一家公司。在“二战”期间，有超过113000名员工离开了通用汽车公司，加入了军队，好几位通用汽车公司最高级别的主管也在华盛顿担任了管理人员，努森先生就是其中的代表，他成为了负责战时生产的主席之一。在大多数情况下，通用汽车公司这种角色的转变都发生得很突然；主要的改变集中在1942年的几个月中。

简单地说，通用汽车公司当年的任务就是将这个世界上最大的汽车公司，转变为世界上最大的军用物资生产厂商。在珍珠港袭击之后，这个任务的范围立刻变得清晰了。在1942年1月这一个月之内，我们接到了大约价值20亿美元的军用物资的订单—这一数字相当于我们此前在整个防御计划中获得的所有订单金额的总和。在1942年剩余的时间里，政府又向通用汽车公司下了40亿美元的军事订单。这样，到1942年年底，我们所获得的军事订单总金额超过了80亿美元—即使对通用汽车公司这样的大公司来说，这也是一个巨额数字，通用汽车公司在战前的总产出的纪录是在1941年创下的，为24亿美元。换句话说，我们不仅改变了我们生产产品的性质，而且还极大地提高了我们的总产出。

幸运的是，在此之前我们已经做了一些先期计划，这些先期计划使我们能够系统地承担起这个巨大的挑战。1940年6月，通用汽车公司的政策委员会（我是该委员会的主席）已经开始研究，如果公司转为大规模的军工生产，可能会产生哪些问题；在接下来的几个月中，委员会制定了一些基本的政策决定。其中的一个决定是关于通用汽车公司在军事业务方面的规模。我们得出的结论是，由于通用汽车公司当时大约拥有10%的全国生产金属制品的设备，公司在战时也应该努力生产全国10%的武器装备。回过头看，很难确定我们是否完成了这一目标。在“二战”期间，美国政府一共花费了1500亿美元用于购买武器装备。通用汽车公司军事物资的销售额达到了120亿美元，仅占总额的8%。但是我相信，与生产类似产品的一般军事承包商相比，我们的成本会更低。

政策委员会达成的另一个基本决定与通用汽车公司在战时的组织方式有关。政策委员会的三名成员—威尔逊先生，通用汽车公司总裁；布拉德利先生和亨特先生，通用汽车公司执行副总裁—形成了一个“三人小组”来处理所有的经营政策。随后在1942年，我们正式成立了战时经营委员会，以负责在此期间所有的军事业务运营情况。该委员会由12名成员组成，随后又增加到14名成员，包括“三人小组”的成员，他们是高级运营成员。

与此同时，我们总结出，我们基本的组织政策—即“分散责任，协调控制”的政策—在战争时期和和平时期都应该维持不变；因为灵活性在这两个时期都很重要。该决定意味着，在战争时期，签订合同、定价和生产的主要责任都依赖于公司每一个单独的分部，当然它们也受到公司总体政策的约束。该决定还意味着，公司应该保留企业一体化的系统，在该系统下，不同的分部彼此分包一个工程。在战时的条件下，这种内部分包系统十分高效，虽然它需要花费大量的精力来进行协调。例如，凯迪拉克分部于1944年开始生产的M-24坦克，它的零部件是由17个其他的分部来提供的。

我们还决定，我们将继续大力依靠公司以外的分包商。在和平时期，我们与13500家供应商存在业务关系。在战争时期，该数字继续平稳增长。1944年，当我们在战争期间的产量达到顶峰时，我们使用了大约19000家分包商的设备。

为了进一步提高生产工作的效率，我们制定了另一项政策决定，该决定要求将厂房和设备在公司内部进行转移，在有些时候也可以在公司外部进行转移。在战争的那些年中，有将近5000套属于通用汽车公司的机器，以及大约2000套属于政府的机器，在各个分部间进行转移。我们将公司的几间厂房租赁给了那些能够更好利用它们的其他公司，我们也在不同的阶段得到了很多其他的厂房。（1945年年初，我们在美国境内有120间厂房，其中有12间是从政府租赁得到的，还有另外6间是从其他公司租赁得到的）

我还应该提一下我们在1940年达成的另一项重要的决定。我们决定，通用汽车公司应该试着去完成最复杂和最困难的生产任务。

正如我之前所说的那样，我们生产的绝大部分军用产品对我们而言都是完全陌生的。但是问题不仅仅在于生产，我们不得不反复设计我们生产的很多产品，军事科学因此得到了迅速的发展。到战争快要结束时，我们准备了一份通用汽车公司生产的所有军事产品的列表，该列表根据设计原因的不同进行了分类。1944年全年，根据接收的净订单量的详细列表如下：

20%的军工产品是由通用汽车公司与军队合作共同设计的。这些产品包括轻型坦克、中型坦克、重型坦克、反坦克装甲车、装甲车、航空发动机、螺旋桨和水陆两用车“达克”。

35%的军工产品是由其他公司设计的，但是其中一些主要的设计或生产工艺的改进是由通用汽车公司进行的。这些产品包括勃朗宁轻机枪、勃朗宁重机枪、M-1　卡宾枪、野猫式战斗机和复仇者式鱼雷轰炸机。

17%的军工产品是通用汽车公司在和平时期的产品，我们重新设计以使其用于军事方面，例如卡车、柴油发动机及电力装置。

13%的军工产品是通用汽车公司在和平时期的产品，且没有经过大的设计更改即可直接用于战争方面；例如商用卡车、某些汽油及柴油发动机、滚动轴承以及火花塞。

15%的军工产品是由其他公司设计，通用汽车公司未做大的设计更改即直接生产用于战争方面；例如普拉特&amp；惠特尼航空发动机、B-29及B-35组件和弹药物品等。

这些数字的结果是，通用汽车公司在“二战”期间生产的军工产品中，如果包括零部件的设计，其中自己设计的比重为72%以上。381页的表是基于1945年全年的发货数据编制的，该表显示出了通用汽车公司生产的军工产品的多样性。

该表也暗示了我们存在的另一大问题：在战争期间，我们的产品结构总是不断在变动。这种变动的部分原因是所有武器更新换代的速度都非常快。1944年，美国陆军部报告说：“现在使用的每一件武器，都与在珍珠港袭击发生之前使用的武器在外形或设计上有所不同。”我们的产量一直发生变动的另一个原因是，军队的战术要求一直在发生改变。在这种状况下，生产安排也变成了一个棘手的问题。让我们来看一个典型的情景：1945年1月，我们的德科产品部为B-24生产起落架支柱（该分部也生产其他的产品），当时通知我们4月份起落架支柱的产量应为95套。2月份的时候，4月份的目标产量突然增加到了285套。3月份的时候，4月份的目标产量又降为了60套。在4月1日的时候，目标产量又增加到了120套。我们在4月份的实际产量为85套—考虑到德科产品部在生产安排时所面对的问题，这是一个对最终目标产量很接近的一个估计。

虽然存在这些困难，我们整体上在满足合同的发货安排计划方面的记录却出乎意料地好。为了能让公司的高管们经常查看这个记录，我们设计了两种不同的生产进度报告，这两种报告由每个分部定期发送给我们。第一份进度报告每月准备一份，它包括的信息如下：截止当日所有主要军事订单的总产量；所有主要军事订单在未来4个月中每月的预期总产量；与合同要求相比，在这4个月月末的预期总产量；每个合同的终止日期；合同要求的最高产量；在目前生产条件下的最高产量。此外，如果最近或预期将无法满足合同的要求，应给出详细解释。

另一份进度报告包括短期的一些展望。该报告八个月递交一次，它在每个月的15日或月末的时候，将实际产量与军队在月初定下的计划产量相比较。同样地，分部如果达不到合同的要求，应当进行汇报并做出解释，无论这一要求多么地微不足道，也不论这一产品是多么地无关紧要。我还必须说明一下，我们无法满足合同要求的情况很少出现，而且，绝大多数无法满足合同的情况都是由于我们无法有效控制的外部环境造成的—劳动力或原料短缺、没有装载指示、政府的要求发生了改变，等等。

在面临严峻的劳动力问题的条件下，我们仍然在按时完成生产计划及维持产品的高品质方面获得了整体的成功。在战争期间，我们不得不在美国境内招聘并训练了大量的工人：1942年为244000名工人，1943年为332000名，1944年为156000名。在战争期间，我们共招聘了超过750000名工人。新招聘工人的数量如此庞大，这令我们颇为苦恼，而且，我们招聘到的工人总体的技能水平都很低。他们中有很多人身体素质都不好，尤其是女性，以前根本就没有相关的行业经验。1941年年末至1943年年末，通用汽车公司中女性小时工人数占小时工总人数的比例从大约10%上升到了30%。