52笔趣阁

§第3章 组织的概念（第1页）

§第3章组织的概念

1920年快要结束的时候，改组成了通用汽车迫在眉睫的任务。当时，公司面临着外部经济衰退和内部管理危机并存的困境。

汽车市场几乎完全消失，我们的收入也寥寥无几。我们的大多数工厂也和行业中其他企业一样，或者关掉了，或者在用一些还没有用完的半成品装配少量的汽车。我们负担着大量的库存，而且缺乏现金。我们的产品线很混乱。无论是在财务还是在运营方面，我们都缺乏控制。我们对任何事情都没法掌握准确的信息。简而言之，我们面临的内外部危机之重超乎你的想象—即使你是一个喜欢危机的人。

在汽车业中，像我们这样的情况并不少见。其他公司也困难重重。经济衰退具有淘汰弱者的作用，而我们当时正好处于最弱的时期。有些人在衰退面前绝望，但是我从未向经济衰退屈服。在经济衰退期间，我一直坚信总有一天经济周期的高峰将会到来，届时将迎来长期而有活力的增长。这种自信和谨慎左右了我在1920年的心态。我们无法控制环境，也无法准确地预测它的变化，但是我们可以培养我们的柔性，从而在商业周期的起伏中幸存下来。

退一步说，当时汽车市场的前景只能用不确定来形容。不过，我们坚信汽车会和整体经济拥有相同的未来。我之所以提到这些事情，是因为我认为信心是业务经营的重要因素。它有时会左右一个人的成败。我们坚信当时汽车产业正处在为美国创建一种新型交通系统的历史时刻，因此汽车市场终将恢复生机—这只是一个时间问题。在1920年的年报中，我们在回顾汽车工业发展的同时也表达了这一观点。鉴于此，我们开始将我们的注意力转移到手头的工作上来。

在开始其他工作之前，我们必须选出一位新总裁来接替杜兰特先生的位置。我根本没有多想就决定了我心中的人选。我和皮埃尔·杜邦先生的私人接触不多。但是，很明显，他是通用汽车公司里有足够威望给公司、大众和银行带来信心的人，他的存在能够鼓励已经开始消沉的士气。他是公司的主席，是公司第一大股东的代表。他在杜邦公司及通用汽车公司的财务合作中已经证明了自己的业务领导能力。我认为，唯一可能替代他的位置的人就是约翰·拉斯科博，约翰·拉斯科博是通用汽车财务委员会的主席，与杜邦先生关系紧密，他的建议对杜邦先生非常有影响力。

拉斯科博先生的职业经历已经广为人知了。我自己并不非常了解他的早年生涯，但是，据说他在世纪之交时开始为皮埃尔·杜邦先生做打字员和秘书。杜邦先生对他丰富的想象力和财务能力印象极为深刻。当杜邦先生升任杜邦公司的财务主管之后，拉斯科博先生成了他的助手和顾问，并继承了他的财务主管职位。杜邦先生和拉斯科博先生多年来一直都是亲密的业务伙伴。但是他们的性格却不尽相同。

拉斯科博先生才华横溢，富于想象力，而杜邦先生稳健而保守。杜邦先生身材很高大，衣着整齐，沉默寡言。他总是愿意居于幕后。拉斯科博先生比较矮，不算沉默寡言。他很友善，是一个理想的聊天伙伴。他胸怀大志。我记得他经常带着一些新主意到我办公室来，并且似乎想挥一挥魔杖就将它们全部实现；他曾想让整个企业立刻坐在一起开会。他的错失在于—如果称得上错失的话—由于才华横溢所带来的闯劲十足和耐心不足。要知道，其实没有多少人能像他那样准确地看到汽车工业的未来的。

拉斯科博先生和杜邦先生各有各的优点，但是总体看来，我们一致认为杜邦先生才是我们需要的人。当时其他人都无法满足所有人的要求。

不过还有一点遗憾，杜邦先生对汽车业务的了解不是很深入，偏偏我又是那种认为精湛的业务知识是成功管理的必要条件的老派作风人士。但是，形势比人强，当时我们迫切需要一位颇具建设性的总经理立刻站出来，并带领大家重建对未来的信心，这一点比精湛的业务知识更为重要。我们可以找到另外的人在业务知识方面为他提供协助。因此，我在非正式的讨论中多次迫切要求杜邦先生接任总裁职位。

我的迫切要求对决策制定的影响力并不是很大。其他人比我的影响力更大，而杜邦先生也有充分的个人原因接受大家要求他在负责通用汽车财务事务的同时负责管理事务的建议。杜邦公司在危机时期接管了通用汽车，并将于1921年将他在通用汽车的股份追加到36%。因此，杜邦先生必然要对整个局势负起责任。后来他说：“我是非常勉强地接受这一‘总裁’职位的。我最近已经从业务中退了下来，但是我对他们说，我愿意做任何他们认为应该做的事情，所以我被推上了总裁的位置，并且达成了一个独特的共识：我待在这个位置上只是为了等待推选出一个合适的人来接管这些业务。”

皮埃尔·杜邦先生接任总裁之后，拉斯科博先生仍然担任着财务委员会主席，并且常年担任公司的公共发言人。阿莫利·海斯克尔先生和我成了杜邦先生的左臂右膀。1920年12月30日，杜邦先生在给董事会的一封信中说，海斯克尔先生和我“有能力解决行政问题，可以在执行委员会闭会期间及总裁离开时代替总裁开展工作”。执行委员会进行了重组，并将人员减少到4个人：杜邦先生、拉斯科博先生、海斯克尔先生和我。这个新委员会负责运营政策，同时也承担一部分的管理工作。原来由各事业部负责人组成的执行委员会现在变成了运营咨询委员会。

这些变动尽管无法摆脱救急的本质，但是还是和通用汽车当时一场彻底的重构保持了一致。这场重构甚至触及到了对行业的认识。尽管公司纪要的语言非常简练，但是它们的影响非常深远。在1920年12月30日原来的执行委员会会议上交给新委员会的第一件任务的内容，可以参看当时的会议记录：

总裁应向执行委员会提交一份公司的新组织结构图，并附上一封解释其意义的信。这两份文件都应该得到详尽的讨论。

这项提议得到了大家的一致同意，并被送至董事会。1921年1月3日，董事会同样高效地批准了这一提议。

后来，以我在大概一年前以《组织研究》这本书的名义所画的组织结构图—当时我曾将这幅图提交给杜兰特先生以供其考虑—为底稿，并加以适当的修改，形成了新的组织结构图。由于这项计划后来成为了通用汽车管理政策的基础—它阐述了“分权”思想的基本原则—而且据说后来对美国从事大规模生产的行业产生了一定的影响，因此我在这里想就它的起源和其间的故事多说几句。

首先谈谈它的起源。有些学生认为别克的分权管理模式是从杜邦公司的组织模式中借鉴来的，是协调两个公司合作关系的自然产物。实际上，在组织问题上，这两个公司是完全独立的，而且后来也都采用了分权管理的原则。但是它们的发展路径截然不同。杜邦公司是从早年间美国公司最常见的集权管理模式逐渐演变为分权管理模式的，而通用汽车在成立之初就采用了分权管理的模式。通用汽车需要能够在不丧失分权管理的优点的前提下，制定一些协调的原则。通用汽车和杜邦公司的不同背景以及两个公司产品营销的不同本质，使得两个公司无法采用同一组织模式来进行管理。

当时杜邦的执行层已经对组织重构问题研究了很多年，但是，直到通用汽车采用了自己的组织方案的9个月之后，杜邦公司才开始实施分权管理方案。这两个方案在细节上差异很大，唯一相同的不过是两个方案都采用了分权管理的思想。

美国很多大型制造企业很快就遇上了这两种类型的问题—一种产生于过度集权（杜邦公司），一种产生于过度分权（通用汽车）。通用汽车和杜邦公司之所以能够较早地遇上并解决这些问题，其中的原因之一就是在1920年和1921年，他们的运营问题比当时大多数企业都要大，也更复杂。我相信，在从组织原则和组织思想的角度对这一问题进行认识和思考方面，我们比当时的大多数企业要深入得多，广泛得多。我们对组织原则的关注比大学在这方面的投入大得多。如果某些思想看起来学院性比较强，那么我可以向你保证，我们的观点和它肯定不一样。

我所进行的通用汽车《组织研究》是针对公司在第一次世界大战之后由于扩张带来的具体问题的一种可能解决方案。当然，我无法准确地判断我的管理思想有多少是在我和同事们的接触中产生的。我觉得，思想通常都不是完全原创的，但是，就我的认识而言，这项研究来自于我在海厄特、联合汽车和通用汽车的经历。我过去并不是一个爱读书的人，而且即使我是，在当时的条件下也不可能从书中找到现成的答案；我也没有军事经验。在我在海厄特的近20年中，我学会了如何在一个规模相对较小的企业里围绕一项基本产品进行运营。这个小企业具有制造业的基本功能：设计、生产、销售和财务。但是我的董事会规模很小，也没有执行委员会，更没有通用汽车所遇上的这类问题。

在联合汽车公司，我第一次接触到每个事业部都拥有不同产品的多事业部企业所具有的问题。联合汽车最初是按照汽车零部件的概念组织起来的。我们制造喇叭、散热器、轴承以及其他部件，我们同时面对生产商和大众消费者。在这种情况下，出现了一些协调问题。比如，不同事业部制造的众多零部件的服务问题。为这种小东西设立单独的服务站非常不经济。因此，我于1916年10月14日设立了一个全国性的服务机构，即联合汽车服务股份有限公司来处理各事业部的事务。这个公司在全国20多个主要大城市设立了服务站，并在其他地方设立了几百个代理商。各个事业部最初都曾很自然地反对这一行动，但是我说服了他们，使他们认识到了这一行动的必要性，并且第一次在利用分权管理功能使组织受益方面学到了一些东西。现在这个服务组织仍然存在于通用汽车之中，并且和通用汽车一起成长。我当时的考虑是需要设立一块研究试验田，而且，即使我们不这样做，也肯定会有别人这样做的。我确实在联合汽车公司以投资回报率的原则为纽带建立了一个商业联合体。通过对各个事业部的独立核算，我为总部提供了一种用于评判各个事业部对公司总体贡献程度的销量量测工具。通过这种方式，我设计了一种标准会计方式，后来多年担任通用汽车首席财务官的阿尔伯特·布拉德利认为这种方式对外行来说非常管用。

在通用汽车1918—1920年的大膨胀时期，物质和规范之间的巨大差异让我深深地感到震惊：通用汽车的物质得到了极大的丰富，但是却几乎没有什么规范。我逐渐相信，除非经过精心的组织，否则公司很难继续成长，甚至将难以生存。但是，很明显，当时没有人对这个问题给予应有的注意。

举一个我熟悉的例子：当1918年联合汽车在通用汽车里出现的时候，我发现如果我遵循当时通行的企业间管理方式，我将无法确定这些配件事业部的投资回报率—无论是将它们作为个体考虑，还是作为一个整体考虑。这就意味着我将在一定程度上丧失一些应有的管理权。当时通用汽车事业部间的物料传递是以成本价或者成本价加上预先的百分比进行结算的。我在联合汽车所负责的事业部同时向外部客户和结盟的其他事业部以市价出售我们的产品。我知道我正在运作一个利润中心，而且我希望能够继续向总部直接证明这一点，而不是其他事业部会计员通过事业部间的业务往来将我们的业绩瓜分掉。实际上，这是一个保持信息清晰的例子。

但是，管理好自己的事业部并不是我的全部兴趣所在，因为作为执行委员会的一员，在一定意义上我还是一个总负责人，因此我开始从公司的角度去考虑这个问题。这里的关键问题是没有人确切地知道或者能够证明各部门效率的高低，因此在分配新投资的时候就缺乏客观的基础。这就是当时扩张项目所面临的难题之一。各个事业部争抢资源，这很自然，但是公司总部不知道将钱投到哪里才能带来最大的收益，这就非常不合理了。由于缺乏客观性，总部的管理者无法在真正的意义上达成一致也就不足为奇了。此外，一些缺乏远见的人也在趁机利用他们在执行委员会的地位为自己所负责的事业部谋求私利。

我在加入通用汽车之前曾向杜兰特先生提出过这个事业部间关系的问题。由于我在这一问题上的观点已经出了名，因此我于1918年12月31日被任命为一个委员会的主席，这个委员会的任务就是“形成适合事业部间业务往来的规则和规定”。我在此年的夏天完成了这一报告并于1919年12月6日将它提交给执行委员会。这里我摘录了其中提到的一些基本原则。尽管今天它们已经变成了管理学的一些基本原理，但是当时并不那么众所周知。我认为，直到今天这些基本原则仍然值得关注。

我将一些基本观点摘录如下：

抽象地说，任何业务所产生的利润并不能作为衡量该业务价值的真正标准。一个年盈利10万美元的项目，只要它能够证明自己在扩张，并且充分利用了它能够有效利用的资本，它就是一个盈利性非常好的项目。相反地，即使是一个年盈利1000万美元的项目也有可能是一个盈利性很差的项目—如果它不能证明自己在扩张，或者需要投入更多利润，否则甚至可能会被清算。因此，并不是利润数额，而是业务的利润和与其占有的投资资金之间的关系才是其中的关键。在进行规划的时候，只有充分认识这些原则，才能避免不合逻辑、不健全的结果……

对于上述原则，我一直坚信不疑。在我看来，任何业务的战略目标都是在为资本获取回报，如果某项计划的长期回报并不理想，那么必然需要对它的缺陷进行弥补，或者抛弃这一计划并挑选一个好一些的方案。

至于面向外部客户的销售问题，我在报告中认为市场将决定它的实际价格。如果能够产生预期的回报，则这一业务符合扩张的要求。对于完全内部事业部间的交易，我建议在成本上附加一定预先确定的百分比来进行结算，但是这只是一种方式。为了避免错误地保护一个高成本的供应部门，我建议采取包括运营分析即在可能的情况下与外部供应商比较在内的一系列步骤来确定这一百分比。我在这里想强调的重点不是技术—很多人比我明白得多—而是将投资回报率用于衡量某项业务价值的一般原则，这一观念是我在思考管理问题时的基本出发点。

关于投资回报率对分权管理模式以及整体与局部间关系的影响，在这里我总结了几点。

它在组织方面的意义表现在：

……通过对每项运作独立进行考核，提升了整个组织的士气，让每个组织感觉到自己是整个公司的一部分，它们应该对公司的最终结果承担起自己应尽的责任，做出自己的贡献。

它在财务控制方面的意义表现在：

……开发了能够正确反映各事业部的净利润与占用投资之间关系的统计方法—能够真正量测效率的方法—而不用考虑其他事业部对公司利润的贡献及其他事业部对投资的利用情况。

它在战略投资方面的意义表现在：

……使得公司能够直接将富余资金投资到能够为整个公司带来最大回报的地方去。

就我所知，这是通用汽车的第一份书面财务控制一般原则。

其后我一直继续致力于组织方面的问题研究。