52笔趣阁

§第8章 财务控制的发展（第1页）

§第8章财务控制的发展

20世纪20年代早期，在委员会协调得到发展的同时，还出现了另一种形式的协调，即财务控制。我认为，通用汽车的进步主要应该归因于公司在这一管理领域及在产品政策等方面的进展。和其他政策相仿，我们的财务政策也是在1920年的废墟上重建起来的。

对于接管公司的新行政班子的领导成员而言，提供新财务控制方式的必要性简直不言而喻。但是，问题在于应该采取什么样子的财务控制方式，以及应该如何将其付诸实施。通用汽车所采用的财务控制具体形式大部分是由唐纳德·布朗（Donaldson　Brown）—他于1921年年初由杜邦公司来到通用汽车—和阿尔伯特·布拉德利—他的年轻副手，1919年加入通用汽车，后来接替了布朗先生的职位成为首席财务官，再后来接替我的职位成为董事会主席—引入的。他们对财务思想的贡献长期以来一直得到人们的认可。他们就这一问题发表的论文成为了20世纪20年代的经典。与此同时，他们还将他们的理念与通用汽车的实践结合起来。弗雷德里克·唐纳（Donner），公司现任主席和首席执行官；乔治·罗索，执行副总裁，还有其他才华横溢的人，都是这所伟大的财务学校培养出来的人才，并在他们漫长的服务期内为公司做出了自己的贡献。尽管我以报告的形式描述了财务这一主题，特别是部门间业务及拨款问题，但是我的经验主要局限于运营的范围内。我的职责主要是财务方法的应用，因为财务不可能在真空中存在，它必须和运营结合起来。

我认为我已经阐述清楚了杜兰特先生缺乏系统的财务方法论，那不是他做事的风格，但是，当代财务观念确实是在他的任期内被引入通用汽车的。杜兰特先生在安排杜邦的主管人员进入财务委员会并负责公司的财务工作方面起到了很大的作用。我认为通用汽车在同杜邦的结盟中所获取的利益—除了他们在作为一个负责的股东在董事会扮演了一个合格的董事之外—就是在财务领域。杜邦公司的一批在会计、财务领域经验丰富的人在早年间加入通用汽车并担任了重要的职务。

布朗先生就是这批人中的一员。用他告诉我的一句话来描述他的背景就是，他在本世纪之初的若干年里在杜邦公司的销售部门任职。1912年，他以没有职务的助理身份进入杜邦公司一个部门的总经理办公室。当时科尔曼·杜邦先生任杜邦公司的总裁。该部门总经理因为身体健康问题离职一段时期。当时杜邦的执行委员会正希望获取公司各部门运营效率的真实情况报告—那时候杜邦公司正在制造爆炸品：爆破火药、炸药和类似的东西。布朗先生毛遂自荐，设计了一种能够反映该总经理管理下的若干活动真实情况的方法。他所采用的方法强调了资金周转率和利润率在计算投资回报率中的重要性。布朗先生将他的报告呈交给高层管理人员，并给科尔曼先生留下了深刻的印象，以至于科尔曼先生建议将他调到财务部门去。皮埃尔·杜邦当时正任财务主管，拉斯科博先生是他的助理。拉斯科博先生让布朗先生担任初级财务员—据布朗先生说，“非常初级”。我猜测当时他引起了拉斯科博先生的嫉妒。但是后来拉斯科博先生继任杜邦先生的位置成了财务主管，而布朗先生也在拉斯科博先生来到通用汽车之后成为了杜邦的财务主管。布朗先生为杜邦公司引入了经济学家和统计人员，这在当时是一个非比寻常的举动。从那之后，当杜邦公司的执行委员会和部门总经理开会的时候，布朗先生总会展示一些反映各部门绩效的图表。这种演示方式正是他首创的。

根据拉斯科博先生的邀请，布朗先生于1921年1月1日加入通用汽车，并成为负责财务的副总裁。他和我在对业务运营进行详细而严格控制的价值上的观点相似。从他加入公司的时候算起，我们就认识到了这一相似之处，并开始了我们之间长久而志趣相投的友谊。

1917年进驻通用汽车之后，杜邦集团就试图将投资回报率引入到公司运营方面的预算工作中来。然而，尽管拉斯科博先生的思想总体上正确，但是他还没有做好在通用汽车里推行这一思想的准备。我在前面的章节中提到过在1919年的扩张期间，松散的拨款方式带来了种种问题，而库存则飞速增长，并且由于缺少现金，公司在1920年的经济衰落中面临着巨大的危机。这三个紧急问题—拨款超限、库存失控、现金短缺—暴露了公司缺乏控制和协调的问题。正是为了应付这些问题，通用汽车才开始发展新的财务协调和控制的方法。

今天的财务方法已经得到了充分的简化，以至于看上去似乎有些例行公事。然而这种方法—有些人叫它财务模型—通过组织并展示一些反映当前业务内外正在发生的事情的重要事实，正是战略决策的重要基础之一。无论在什么时候，尤其是在危机时期，或者无论什么原因引起的通货膨胀或紧缩时期，它都对业务的经营具有重要意义。1920年的情况从反面证明了这一点，我们将在后面的关键几年里从正面证明这一点。

我已经写到过在1919年和1920年间，在缺乏拨款控制的情况下，各事业部总经理实现他最大拨款要求的方式，而且当时公司也无法评价他的要求或在有限资金的情况下对各事业部的拨款请求进行平衡协调。这和拨款超限、库存失控一起耗尽了公司有限的资金。为了得到现金，尽管操作起来并不容易，而且也没有筹到我们期望的数额，我们还是先后出售了普通股、信用债券和优先股。在1920年结束之前，我们还被迫从银行借贷了约8300万美元，从那时起，到整个1922年间，我们还为销账、库存调整和清算损失额外支出了9000万美元，这几乎达到了公司总资产的16。在这种情况下，财务控制就不再是值不值得做的事情，而是必须做的事情了。为了生存，我们必须悬崖勒马并找出一条通用的解决之道。

我们所采取的行动可以分成两大部分。第一部分是关于公司如何削除各事业部的过度的自由—这种自由威胁了公司的生存，并建立起相应的控制机制。不可避免的速效疗法就是适当的集权，因为对于较弱的事业部威胁到较强的事业部的生存，而较强的事业部则从自身利益出发，致公司利益于不顾的做法，公司再也无法容忍下去了。这种集权的疗法—大部分是运营控制—暂时扭曲了公司的一般政策，以至于后来必须纠正这一做法以回到能运转的分权管理上去。故事的第二部分则是通过发展财务工具，使得我们可以在分权管理的同时实现协调控制。

实现公司控制：资金支出授权就在1920年经济衰退之前，也就是1920年6月，1919年底成立、由我担任主席的拨款提案委员会向执行委员会提交了报告。这一由普拉蒂先生、普兰提斯先生和我准备的报告标志着通用汽车拨款程序发展史上的历史性转折。

我们理念的核心就在于提案项目适当性的确定。这些项目需要满足四项原则，分别是：

a。项目是否合乎逻辑？或者值得进行风险投资？

b。项目在技术方面是否已经有了适当的进展？

c。考虑到公司整体的利益，项目是否合适？

d。和其他待考虑的项目相比，该项目是否具有相对价值？这一问题不仅需要从投资回报率的角度考虑，还需要从该项目能否支持公司整体运营的角度去考虑。

考虑到公司当时在这一领域的主要缺点，我们在报告中这样写道：

……从拨款提案委员会的立场对这个问题的谨慎考虑将不可避免地得到一个结论，即至少就大工程而言，由工程申请事业部或子公司之外的组织进行独立公正的评估和审查是非常必要的，而且这一点将随着时间的推移以及公司的运营日益交错、复杂而变得更加明显。

这一程序要求在将请款报告送执行委员会或财务委员会批准之前，必须经过一个拨款委员会的审查，而执行委员会和财务委员会主要负责政策审查。我们将审查的内容定义如下：

拨款提案委员会认为，（执行和财务）委员会成员的兴趣应该在于从一般政策的角度去审查项目，他们批准项目的出发点应该是出自这一项目所带来的产物回报与公司总体发展的关系，或者是出自该项目是公司发展必需的内容。他们的出发点不应该是车床或磨床的种类，或者需要多少车床和磨床才能保证该项目的正常推进。

在这段推理之后，我们允许各事业部总经理可以自主支配一笔小额开销。对于大额开销，我们提出了一个详细的程序，并且建议将公司的两个主要部门联合起来：“在支出问题上，拨款提案委员会认识到了在财务部门和运营部门之间建立协调的必要性……”为了具体可行，我们建议制定拨款手册，从而各事业部和子公司可以了解为了从经济和技术两个角度证明所申请拨款的合理性所应该提供的详细材料。

执行委员会于1920年9月批准了我们的建议，并要求我们制定拨款手册。这本由执行委员会和财务委员会于1922年4月批准的手册首次明确地规定了通用汽车的资金支出程序。它规定必须成立在财务委员会和执行委员会领导下的拨款委员会来管理所有的拨款事宜，并负责对涉及多个事业部的项目进行协调。各事业部每月要向拨款委员会就在建项目提供报告，后者将以各事业部的报告为基础编制一份综合报告，提交给财务委员会。在批准之前，必须从公司和事业部的角度出发对每项拨款请求进行考虑和分析。资金支出及批准情况将得到准确的记录，整个公司范围内的拨款请求都将得到统一的处理。简而言之，我们首次得到了准确而有序的信息。从此以后，是否批准一项请求就变成了一个单纯的业务判断。尽管这一程序经常得到修订，而且拨款委员会也已经解散很久了，但是它的精髓仍然存在于通用汽车现今的资金支出审核方式之中。

现金控制

由于我们的长期投资过多，而短期收益过少，所以1920年我们陷入了资金短缺的困境，因此只能向银行借贷，贷款额在当年10月底达到了8300万美元的顶峰。从那之后的一段时间里，在现金问题上，我们一直都尽量节约。

当时处理现金的方式几乎令人难以置信。每个事业部都控制着自己的现金，将所有收益都存在自己的账户，并从同一个账户里向外支付。由于只有事业部在销售产品，因此没有任何现金收益能够直接流转到公司总部。我们没有有效的程序来帮助我们完成事业部的资金调拨。作为一个运营实体，当公司需要分红、缴税、缴租、发工资或者发生其他财务支出的时候，通常的程序就是由公司财务主管向各事业部要求调入资金。然而，这并不像听起来那么容易，因为作为独立运营的事业部总是试图保持能够满足自己最高需求的现金余额。因此，即使它们拥有超出当时需要的现金，他们也不愿意上交给公司。

比如，我记得当时的别克就非常厌恶向公司上交现金。当然，这个盈利部门是公司最好的现金来源，而长期的经历使得别克的财务人员擅长拖延报告他们手中的现金量。别克一直在它的工厂销售部门保留大量的现金。直到别克提交整个事业部的月度财务报告时，总部才能弄清楚这笔现金的数额—但是通常这已经滞后于事实一到两个月了。当公司需要现金时，当时的财务主管迈耶·普兰提斯就开始试图猜测别克实际拥有多少现金和能够从它那里提取多少现金。然后他就会前往弗林特和别克讨论与总部相关的其他问题，然后不经意地谈到现金问题。别克的财务人员总是一如既往地对普兰提斯先生所要求的现金数量表示惊讶，并且偶尔还会试图抵制这种要求。这种猫鼠游戏自然无法最有效地利用好资金，尤其是在有些事业部掌握着超出其运营需要的现金，而另一些事业部缺乏运营资金的时候。

1922年，我们通过设立一个统一现金控制系统彻底改变了这种情况。对于大公司而言，这是一个新概念。我们以通用汽车有限公司的名义在美国大约100家银行中设立了储蓄账户，所有的收益都必须存入这些账户。所有的提款都必须接受总部财务部门的管理，各事业部无法控制这些账户之间的现金转移。

有了这个系统，银行间现金转账就可以自动完成，而且非常迅速。公司财务部门根据开户银行的规模和账户的功能为这些账户分别设定了最高限额和最低限额。一旦某个账户的资金超出了最高额度，则超出最低限额部分的现金就会通过联邦储备系统自动转移到公司的几个储备银行中去。这些储备银行中的账户也只接受公司财务部门的管理。事业部需要现金时，可以向总部申请转账。一个城市里多余的资金可以在两三个小时内转移到位于需要现金的事业部去—尽管它所在的城市可能位于国家的另一端。

由于取消了事业部间的现金结算，现金的转移量也减少了。我们建立了公司内部的结算程序，总部的财务部门扮演了事业部间票据交换所的角色。公司内部结算证明取代了现金的作用。

现在，我们还可以考虑销售计划、工资册、物料付款清单和其他内容，提前一个月做好每天的现金使用计划。我们将公司每天的现金实际使用情况同这一预测数据进行比较，如果二者发生偏离，我们就会试图找出偏离的原因，并在适当的运营层面采取相应的修正措施。

新现金系统的一个额外作用就是提高了通用汽车的信用借款情况。通过和很多银行建立良好的合作关系，我们建立了良好的信誉，从而在需求激增的时候可以调动更多的资金。通过降低我们在银行里的现金余额，这个系统也使得我们能够将多余的现金投资到短期政府债券上去。这样，死钱变活钱，提高了公司的资本使用效率。

很多人对这个系统的创建贡献颇多。拉斯科博先生最早看到了它的需求。他要求普兰提斯先生准备这个计划。普兰提斯先生在其他人的帮助下设计了这个系统的纲要。总的来说，通用汽车现在还在使用他们所开发的技术来控制现金。

库存控制

当时最严重的问题就是库存问题。我在前文已经提到，由于各事业部经理们无约束地采购原材料和半成品，到了1920年10月，公司的总库存已经达到了20900万美元，远远超出了执行委员会和财务委员会规定的5900万美元的限额，也远远超出了当时各工厂的生产用量。我还提到，作为临时应急政策，财务委员会接管了库存控制的权力，并任命了以普拉蒂先生—他是杜兰特先生的助手—为首的库存委员会来试图将库存纳入可控的范围。

约翰·普拉蒂是我所知道的最优秀的业务管理人员之一。他最初是一个土木工程师，1905年加入杜邦公司，从事工厂布局和建设工作。1918年，他成为杜邦发展部一个下属机构的负责人，当时该机构正在为通用汽车提供帮助。他和杜兰特先生关系密切，1919年，他应杜兰特先生的邀请加入通用汽车，成为杜兰特先生的助手。普拉蒂先生在通用汽车做了大量高层次的工作，他负责了电冰箱的研发和生产工作。他继我之后成为了配件事业部的负责人。多年来，普拉蒂先生、布朗先生和我在运营工作上长期合作，共同处理问题。你也可以说在我担任总裁期间，普拉蒂先生就是我的替身。他在坦率而简单地处理大问题方面的能力非常强。他总是能一针见血，切中要害。

在普拉蒂先生后来写给拉斯科博先生的信中说到，1920年危机期间，“库存委员会的第一步”就是“以通用汽车有限公司的名义向所有事业部总经理发出一封信，要求他们在库存委员会与他们一起评估完当前的形势并决定应该采购的内容和不应采购的内容之前，不准进行任何采购……这些工作的大部分内容就是在各事业部总经理的办公室里和各位总经理详细检查他们的库存情况”。

停止采购的工作通常通过事业部的经理们与供应商的协商谈判解决，我只知道出现过一次起诉的情况—这是发生在拖拉机业务部门，而不是汽车业务部门的事情。就这样，各事业部终于被纳入了控制系统之中。在普拉蒂先生的备忘录中这样写道：“物料流入停止之后，各个事业部的总经理会向库存委员会提交一份月度预算报告，其中将对后四个月的销售情况进行估计，并估计为了满足这些预测销售量所需的物料和付款计划。库存委员会将仔细审查这些计划，并与该事业部的总经理共同讨论。达成一致意见之后，库存委员会就会向该事业部发放该月生产所需的物料。”他们通过这种方式控制住了一度失控的库存，并且还降低了库存，节约了现金。比如，库存水平从1920年9月底最高的21500万美元降低到1922年6月的9400万美元，库存周转率从1920年9月的每年两次提高到1922年的每年四次。

布拉德利先生提醒我，在这次经历中，我们所学习到的精髓就是削减库存—尤其是在业务下滑的时候削减库存—的唯一途径就是降低物料和储备的采购量和合同量。很明显，是吗？并不完全是。总之，我们花了很长时间才从经验中学会这一点。那个时期的总经理们和终端销售人员一样乐观—或许现在还是这样。他们总是人为地将销售量上扬，从而将库存带入正轨。当预期的销售上扬未能实现时，就出现了问题。因此，针对库存上升问题，我们学会了对预期销售量上升持怀疑态度的解决方案。我们认为应该降低当前的库存和采购量，因为我们知道如果能够得到实际销售情况的保证，我们可以很快提高库存的水平。