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§第11章 财务成长历程（第1页）

§第11章财务成长历程

通用汽车是一个成长的公司，我所写下的一切都是围绕这一事实组织的。在通用汽车的早期历史里，它的成长速度并没有赶上整个产业的步伐。但是，自1918年之后，尤其是在采用了现代管理措施之后，公司成长速度超出了行业平均水平，并成为了最大的汽车生产商。我们相信，作为行业领袖，我们已经做出了应有的贡献。雇员、股东、经销商、消费者、供应商以及政府，已经分享了通用汽车的成功。尽管通用汽车在各方面都取得了进步，但是，这一章关于财务成长历程的故事主要反映的，却只是股东的观点。

公司为它的所有者做得如何？我相信这个问题可以通过查阅公司的财务记录得到最佳答案—你可以看出资金的供应、保障情况，也可以看出从公司创建至今的资金使用状况。

我们的股东已经从公司的成功中获得了巨大的货币回报—公司已经将历年收益的23分配给了各位股东，绝大多数企业都无法超越这个比例。为了给这些获利保值，股东们自愿将这些收益又投资到了通用汽车，使我们能够解决成长期的各种需求，这反过来保证了公司的成长。当然，在扩张和运营资金需求的高峰期，股东们的分红肯定低于平均水平。股东们认为这是获取不确定回报时所应承担的风险—尽管公司早期的回报非常慢，当时的金融界总体上对包括通用汽车在内的汽车工业非常悲观。尽管都渴望成功，但当时很多汽车公司还是消失了，它们的股东被迫接受这些损失。因此，对于当时的通用汽车这种未来具有很大不确定性的企业来说，根据股东所承担的风险来分配他们的货币回报才是唯一正确的处理方法。

一般说来，从财务的观点来看，公司的历史可以分为三个阶段。第一个阶段是从1908—1929年的扩张期；第二个阶段是1930—1945年的经济衰退和“二战”时期；第三个阶段就是“二战”后的岁月，在这段时期里，又开始了新一轮的扩张。

但是，在这三个阶段中，还存在着扩张、收缩、稳定等子阶段。我在前文谈到过杜兰特先生在1908—1909年间以别克、凯迪拉克为主创建通用汽车的经历，也谈到了由其产生的巨大财务问题使杜兰特先生于1910年丢掉了总裁职位的故事。然后，这段最初的扩张走到了尽头，并于1910—1915年银行家控制公司期间进入收缩期和稳定期。在此期间，公司保持了低于行业平均水平的些许增长。然后，公司于1916—1920年间，尤其是在杜兰特先生任总裁的1918—1920年—在拉斯科博先生和杜邦公司资本的协助下—通过包括债务和发行股票等各种金融手段再次迅速增长。

早期扩张阶段—1918—1920年

1918—1920年的3年间，公司的工厂、设备支出达到了2。15亿美元，而且，这还不包括1918年1月1日至1920年12月31日期间子公司超过6500万美元的投资，因此，合并后的投资额超过了2。8亿美元。这是一件令人惊愕的事，因为在1918年1月1日，通用汽车的总资产也不过是1。35亿美元，工厂资产总额只有4000万美元。到了1920年年底，公司总资产达到了5。75亿美元，超出了1917年底总资产的4倍，工厂资产总额则达到了2。5亿美元，超过了1917年12月31日资产平衡表上相应数据的6倍。

尽管也有一些令人遗憾的投资—比如山姆森拖拉机—这些扩张项目奠定了通用汽车后杜兰特时代投资原则的基础。1920年的年报中这样写道：

公司管理人员和董事们认为从事与汽车关联不大的物质生产（指的是大量生产一些并不直接用于汽车生产的产品）是件非常不明智的事情。事实就是：相对于轮胎的总生产量而言，只有一小部分进入了汽车制造商手中，其他大部分都被直接销售给最终消费者以供他们更换轮胎了。大部分钢板和其他品种的钢材都通过贸易进入了其他行业，而不是汽车工业；因此，公司并没有投资于这些领域。对这一政策的追求使得通用汽车公司紧紧围绕汽车、卡车和拖拉机制造确立了自己的竞争优势，而没有对其他汽车制造商使用比例较少的领域进行投资。

1918—1920年的资金支出对20世纪20年代通用汽车另类的巨大成长奠定了基础。1918年初，通用汽车有4个客车制造事业部—别克、凯迪拉克、奥克兰德和奥尔兹以及1个客车事业部。公司没有针对低价位市场制造小型车的能力。公司也没有建立供应商体系来为公司提供诸如照明、启动和点火装置、滚轴、滚珠轴承等零配件，而且公司也没有研究设施。通用汽车1920年轿车和卡车的销售量（393000辆）几乎达到了1918年（205000辆）的两倍。我们的生产能力从1918年初的年产223000辆轿车和卡车提高到1922年的年产750000辆，这些增长主要来自于走大众价位的雪佛兰。而且，公司具备足够的能力完成电子设备、散热器、减磨轴承、轮圈、转向系统、传动系统、发动机、车轴、敞篷车身的配套，而且公司通过在雪佛兰车身公司的股份还拥有了稳定的封闭车身—当时才刚刚开始流行—供应商。此外，通用汽车还拥有了自己的研究设施。

毫无疑问，仅靠利润无法支持如此迅猛的增长。整个行业仍然处于起步阶段，而通用汽车则正在为未来的高产量做打基础的工作。为了获得雪佛兰和联合汽车的资产，为了收购费雪车身公司60%的股份，通用汽车动用了自身的股票作为支付手段。但是，大部分的支出仍然是以现金的形式支付的，因此公司不得不求助于资本市场。1918年12月31日，公司董事会批准将240000股普通股转让给杜邦公司以获取支撑公司增长的资金。公司在这次交易中获得近2900万美元。1919年5月，公司允许纽约多米尼克公司和威尔明顿莱尔德公司形成辛迪加，以售出6%的借款股（优先股）。杜兰特先生在给他们的信中这样写道：

公司需要大笔资金用于抓住机遇……以扩展业务、获取利润。公司认为最具远见的获取资金的方法就是发行额外的借款股票……而且，让更多的人关注公司未来的繁荣无疑更符合公司的利益。相应地，这就要求我们在这三个月的自由借款行动中尽量分散地销售掉这些价值5000万美元的借款股份……

考虑到我们的出发点，如果你们愿意形成一个辛迪加……公司绝对同意由辛迪加掌握3000万美元的借款股份……当然，如果你们希望在剩下的2000万美元中再多掌握一些，我们也不反对……

当辛迪加于1919年7月2日解体的时候，我们仅发行了票面价值3000万美元的借款股，公司筹资了2500万美元，其余2000万美元的借款股一直没有销售出去。

这并不能满足工厂支出和运营资金的需要，尤其是库存，它的增长甚至超过了新工厂、新设备支出的增长。因此，在20世纪20年代早期的另一次重要融资行动中，公司决定增发7%的借款股，已售出的6%借款股和优先股的持股人每股持有两股的配股权，他们有两种交易方式可以选择，一种是现金付款，另一种是其中的一半以现金付款，另外的一半以他们手中股票的结余来支付。杜兰特先生这样告诉这些股东们：

对未来谨慎的预测表明，需要继续提供大量的资金才能使你们的公司继续占据汽车行业的领导位置。公司的利润并不能满足这一资金需求，因此我们将选择销售7%的优先股票，而不是6%。这将立刻为我们带来机会和优先购买权：我们将获得溢价发行的机会，而不必为了保证销售量而提供必要的折扣，并且使我们的优先股持有人拥有优先认购这7%借款股的权力。

这次增股发行失败了。它反映了金融界对通用汽车逐渐失去对内部事务控制的担心。杜兰特先生和拉斯科博先生曾希望通过借款股发行筹资约8500万美元。事实上，他们仅筹到了1100万美元。最终的结果就是杜邦公司不得不对此进行干涉。在杜邦公司的帮助下，通用汽车在1920年夏天销售了超过6000万美元的新增普通股，稍后又从一些银行团体中借到了超过8000万美元的资金。就这样，从1918年1月1日至1920年12月31日的扩张期中，通用汽车所用资本增加了3。16亿美元。这些增加的资本中的5400万美元来自于股东中在拿到总计5800万美元的分红之后再次投入的资金。其余的大部分都来自于增股发行所得的现金和资产。

公司所用资本从1918年初至1920年底增长了3。16亿美元。相对而言，工厂、设备费用和子公司投资支出（未合并）总计2。8亿美元；以库存为主的大量运营资金—库存从4700万美元增长到1。65亿美元—增长了1。18亿美元。

短暂的收缩期—1921—1922年

紧随1918—1920年的扩张之后就是1921—1922年的收缩。到了1922年年底，我们已经清偿了银行的债务，并保守地估计了库存和工厂的价值。到了1922年年底，当尘埃落定之后，尽管我们当年仅售出了45。7万辆汽车，但是，我们已经可以年产75万辆轿车和卡车了。

迈向稳固的时期—1923—1925年

尽管1923年标志着汽车行业常能扩张新时代的开始，但是，1923—1925年这3年间，通用汽车并没有采取重大的产能扩张行动，因为杜兰特—拉斯科博计划已经为通用汽车应对这次汽车市场规模剧增打下了良好的基础。我们1923年83。6万辆轿车和卡车的销售量比1922年45。7万辆的销售量提高了83%。但是，在这3年里，公司用于工厂和设备的支出还不到6000万美元，却支出了近5000万美元的折旧费。新控制机制成效斐然，在提高销售量的同时还将库存从1923年初的1。17亿美元降低到了1925年底的1。12亿美元，降低了500万美元。同期运营资金净增了44%即5500万美元，而销售额从1923年的6。98亿美元上升到了1925年的7。35亿美元，净利润从1923年的7200万美元上升到了1925年的1。16亿美元。所有事实表明，我们以更经济的方式生产更多汽车的思路取得了成效，我们从　1923—1925年的净利润累计达到2。4亿美元，并向普通股股东支付了1。12亿美元的分红，向优先股股东支付了2200万美元的分红，红利总额共1。34亿美元，占该时期累计利润的56%。

新的扩张期—1926—1929年

我们在1925年之前的销售量增长表明我们的工厂和设备需要进一步的投资，因此，从1926年起，我们又开始了一轮新的扩张。这次扩张一直延续到了1929年。这次行动很快就得到了肯定，因为1926年我们售出了　123。5万辆汽车，比最高历史纪录即1925年的销售量增长了几乎50%。但是，这次和以往不同，这次使用的资金主要来自我们的利润提留、折旧准备金和新发行的股票收入。这4年来，我们在不参与财务报表合并的子公司以及其他单位的投资总额达到了1。21亿美元，并对我们的工厂—其中包括年收购的费雪车身公司的工厂和设备—追加投资3。25亿美元。

这些项目使我们的设备从几个方面都有所增加。我们的汽车制造能力得到了提高，尤其是雪佛兰事业部，在这4年里，它的销售量几乎翻了一倍，而且，我们还新增了庞帝亚克品牌。在汽车装配能力提高的拉动下，我们扩大了零配件制造事业部的生产规模。我们制造了更多的零件。我们还加强了营销的力度，采取了包括建立海外总装厂和仓库的措施，从而使我们的产品能够更接近消费者。我们还得到了一个小制造基地，即1925年得到的英国沃克斯豪；1929年我们还收购了一个较大基地80%　的股份，这个基地就是德国的亚当·欧宝。我们的业务还在其他领域得到了扩展，比如，福瑞芝达事业部以及对航空和柴油机的投资。

总的来说，1926年1　月　1日至1929年12　月31　日期间，我们在工厂上的投资从　2。87亿美元翻番到6。10　亿美元，我们在不参与财务报表合并的子公司以及其他单位的投资总额从　8600万美元上升到2。07亿美元，提高了大约2。5倍。公司总资产从7。04亿美元上升到了13亿美元。

多亏了我们的财务控制和运营控制，我们才能在基本上完全依靠利润提留、折旧准备金对这些计划进行投资的同时还能够将近三分之二的净利润返还给股东。这段期间唯一的外部融资就是在1927年发行了　7%的优先股，票面价值2500万美元。1926年收购费雪车身公司时，公司动用了664720股股票，其中新发行股票占了638401股。公司净收益在1926年是1。86亿美元，到了1928年达到2。76亿美元—一个新纪录—1929年回到了2。48亿美元。这4年间我们累计收益达到了　9。46亿美元　，派发红利达5。96亿美元（63%），折旧费用累计1。15亿美元。