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§第22章 激励薪酬（第1页）

§第22章激励薪酬

自1918年以来，通用汽车红利计划就成为了我们管理理念和组织的一个组成部分，并且我相信，这个计划是公司不断前进发展过程中的关键要素。正如公司于1942年正式发表的年报中所说的那样，我们的管理政策“已经从这样一种信仰中演变过来了，即公司业务的有效成就以及最大的进步与稳定是通过让管理者把工作当成自己的事情而实现的。这种方式为个人通过主动的发挥而实现自我价值提供了机会，为保证个人经济状况与工作业绩的同步提高提供了可能。通过这种方式，公司才能吸引并留住管理人才。”

红利计划和分权管理是相关的，因为分权管理给管理层提供了一个自我实现的机会，同时，红利计划使每个管理者都有可能获得与他自身工作业绩相当的报酬，这样也就给了管理者一个激励，让他能够一直在工作中尽最大的努力。

通用汽车红利计划最早被采用于1918年8月27日，从此之后，这个计划的基本原则就从来没有改变过—这就是，要最好地服务于公司和股东的利益，就需要使关键员工成为追逐公司繁荣兴盛的同伴，每一个这样的人都应该获得与他为事业部和整个公司所做出的贡献相对应的奖励。当然，有时候我们也进行一些改变，例如1957年，奖励计划有了一些扩展，新增了一个为一批高级管理者提供的员工优先认股权计划。在目前的情况下，只有在公司赢利超过其净投入资产6%的情况下才能从净收益中拿出钱来进行奖励。留给年度红利的最大总额限制在税后净收益（扣除6%的利润）的12%，由红利薪金委员会决定一个低于该上限的总额。1962年，共有大约14000名员工获得了总额价值为94102089美元的通用汽车股份和现金奖励。另外，员工优先认股权计划中条件账户中的金额总计为7337239美元。这些红利，以及用于四个海外制造子公司的3550085美元的单独红利计划，都来自1962年预留的1。05亿美元的红利储备金—这笔储备金比当年允许的上限少了3800万美元。

尽管奖励金额依赖于利润，但红利制度并不是一个利润分享计划，这个计划并不是将公司或其事业部的收入均匀分配给每个员工，红利薪金委员会每年确定的红利总额可能（并且有时确实如此）少于可利用的红利总额。更为重要的是，每个人都必须通过自身的努力才能赢得进入红利授予机构考虑范围的资格。由于员工的工作每年都要接受评价，因此他所得到的红利可能随着年份出现较大波动—当然，这要以他每年都能获得红利为前提。每个人对公司的贡献都将定期得到衡量，并且还有明码标价，这一事实对每个员工任何时候的工作都是一个激励。

红利计划还有另一个重要的作用，该计划通过建立一个所有者—管理层团队形成了管理层和股东之间利益的一致：大多数情况下，员工所获红利部分或全部体现为通用汽车的股份。这种做法的结果是，通用汽车始终有一部分高层管理者拥有公司大额的股份利益—这里的大额是站在管理者个人的总资产角度看，而不是与公司发行的总股份相比较。由于其个人资产中往往包含通用汽车的股份，通用汽车的管理者们往往更加能意识到个人利益与股东利益的一致性，而如果他们仅仅是职业经理人，则很难达到如此的程度。

然而，红利计划的作用已经不仅局限在激励和奖励个人的努力工作这一个方面；在启动之初，这个计划在鼓励管理者将其自身的个人努力与整个公司的财富联系起来这方面做出了极大的贡献。事实上，红利计划几乎扮演了与我们的协作系统—它保证了分权管理组织的有效工作—同样重要的角色。亨特在给我的一封信中这么说：

分权管理为我们提供了机遇；“红利计划”提供了激励；两者结合，保证了公司的高层管理者能够形成一个协作的、建设性的团队，同时不需要牺牲个人的理想和主动性。

在我们将红利计划推广到整个公司之前，要整合各个分权管理事业部的主要障碍之一就是核心管理者缺乏站在整个公司利益的角度进行思考的动机。与之相反，绝大部分管理者得到的鼓励是要求他们主要考虑自己所在部门的利益。在1918年以前的激励制度下，一小部分事业部经理通过契约能够得到他们所在事业部的部分利润，而与公司整体的经营效益无关。这一制度不可避免地夸大了每个部门自身的利益，而损害了公司整体的利益。部门经理甚至可以为了自己部门利益的最大化而作出与整个公司利益背道而驰的决定。

红利计划用公司利润的概念取代了部门利润，而后者只是公司净收入的一部分。这个改动非常恰当地将红利奖金分配给了那些“用自己的发明、能力、勤奋、忠诚或是特殊的工作为其通用汽车的成功做出了特殊贡献”的员工。最初，总的红利数额被限制在税后净收入扣除6%的利润之后剩下数额的10%。1918年，超过2000名员工获得了公司的红利，而在1919年和1920年，获得红利的员工数超过了6000人。1921年，因为经济衰退和财产清算使公司利润显著下降，当年没有发放任何红利。

对红利计划的第一个重大修订是在1922年，这一年我们继续发放红利奖励，不过在发放红利奖励之前的资本最小税后回报率从6%上升到了7%。这个比率一直保持到了1947年，那年最小资本回报降低到了5%，而税后净收人中超过最小回报部分可用于红利的比率增加到了12%。1962年，最小资本回报率又恢复到了6%。

1922年的修订还将员工职责级别与他获得红利的资格进行了关联。由于对员工职责级别最简单的度量就是他的收入，因此奖励资格就设立在这个基础之上：在1922年之后的很多年中，符合获得红利资格的员工最小年收入必须在5000美元以上。这个变动带来的后果就是1922年我们总共只发放了550份红利奖励。

经理证券公司

另一个重要的变化发生在1923年11月，这一年成立了经理证券公司。成立经理证券公司的主要目的是为公司的高层管理者们提供一个机会来增加他们在通用汽车的所有者权益。我们认为这将会带来进一步的激励。杜邦公司提供了一部分股份以供那些被选中参加这个计划的管理者以当时的市场价格购买。通过参加经理证券计划，这些管理者最开始用现金的形式部分支付了股票的价格，并且同意在今后的很长时间内通过追加补偿来支付剩余部分。这意味着，如果公司的业务很成功，那么他们就可以成为重要的股份拥有者。受益于这个计划的人们必须感谢皮埃尔·杜邦先生和约翰·拉斯科博先生，正是他们协商决定将通用汽车的部分股份用于这个计划；人们还需要感谢唐纳德·布朗先生，正是他制订了一个非常高效的计划才使得这个想法有机会成为现实。以下就是布朗先生所制订计划的核心部分。

经理证券公司由3380万美元的法定股本组织而成，其中包括以下几部分：2880万美元是股息为7%的累积无表决权可转换优先股；400万美元是每股面值100美元的A级股；100万美元是每股面值25美元的B级股。

经理证券公司组建时购买了通用汽车证券公司一部分的股份，这部分股份相当于2250000股通用汽车普通股。通用汽车证券公司是一家控股公司，它控制着杜邦公司在通用汽车中的股份。经理证券公司完成这笔股份收购意味着它持有了通用汽车证券公司中30%的股份。

杜邦公司之所以愿意在市场上出售它所拥有的通用汽车股份的30%，有双重目的。首先，杜邦坚信这一举动将会因此建立起通用汽车经理层与杜邦公司之间的合作关系。杜邦相信，这种对通用汽车管理层的激励机制将会反映到股份红利的上升上，进而提升杜邦公司所拥有的通用汽车股票的价值，从而最终实现对杜邦公司的补偿。其次，杜邦所出售的这部分股份实际上是最初因杜兰特先生财务状况不善而被迫追加投资的结果。这些情况致使皮埃尔·杜邦先生要求布朗先生提出一种能够实现杜邦目标的方案。

经理证券公司以每股15美元的价格向通用汽车证券公司购买了225万股的股份，合计购买金额为3375万美元。这宗股份购买分成两部分，其中2880万美元由股息为7%的可转换优先股支付，剩余部分的495万美元用现金支付。而经理证券公司募集这部分现金的方式是将其拥有的全部A级股和B级股出售给通用汽车公司，合计金额为500万美元。通用汽车承诺每年向经理证券公司支付相当于其扣除不高于7%的资本收益后的税后净收入的5%。该项支付相当于每年总红利金额的一半，这项协议持续了8年，始于1923年，终止于1930年。

通用汽车进一步同意，如果按照上述协议向经理证券公司每年的支付金额少于200万美元，那么，通用汽车将通过向经理证券公司提供无担保贷款的形式补齐差额，贷款利率为6%（通用汽车根据这一条款于1923年和1924年履行了支付义务）。

通用汽车又将A级股和B级股转卖给了约占其高级管理层80%的管理者，具体的分配方式主要依据我向一个由通用汽车董事会委任的特别委员会提出的建议，员工的支付价格是A级股每股100美元，B级股每股25美元，与通用汽车支付给经理证券公司的价格相同。

大体上，管理者通过分配得到的股份数依赖于他在公司内的职位。我私下拜访了每个可能符合该计划要求的管理人员，与他商谈他目前的状况，询问他是否愿意参加这个计划，以及他能否为他分配到的股份支付足够的现金。我试图笼统地将每个管理者的投资限制在低于他年薪的金额上。经理证券公司的股份并不是一下子就全部分配出去的。有一部分股份被预留下来以用于未来的分配：首先，公司需要为将来可能出现的合格管理者预留一部分；其次，随着职位的提升，可分配的股份也会增多，公司也需要对此做好准备。

通用汽车保留了一个特权，那就是在任何管理者退休或是他在公司中的职位和业绩发生变化时，公司可以回购属于该管理者的全部或部分股份。为了在即时的基础上保持经理证券公司的作用，我们需要一份年度总结来评价经理证券计划中的每一位管理者在一年中的表现，并据此确定这位管理人员的表现与其他管理人员相比是否已经不符合计划的要求了—这其中还包括了那些目前不在计划内的人员。当差异非常显著时，我可以建议使用那些还未动用的经理证券公司股份进行附加分配，或是从未流入经理证券公司的那一半红利中拿出钱来进行奖励。

以下就是这项计划运作的过程：

通用汽车公司每年向经理证券公司支付的金额，也就是通用汽车扣除不高于7%的资本收益后的税后净收入的5%，都归人A级股盈余。经理证券公司（通过通用汽车证券公司）拥有的那部分通用汽车股份所获得的红利与经理证券公司其他所有的收入一起归于B级股的盈余。经理证券公司超出股息为7%的优先股的分红则由B级股盈余支付。

经理证券公司每年必须收回一部分股息为7%的优先股，其金额相当于经理证券除去税收和费用开支、扣除在优先股上支付的盈余金额之后的全部收入。在支付了这部分股息为7%的可转换优先股的分红之后，经理证券公司还可以支付其A级股和B级股股票的红利—但是不可以超过每年缴费资本（　500万美元）的7%及在此基础上获得的盈余。

由于在1923年之后的一个阶段中通用汽车获得了极大的成功，经理证券公司计划所获得的成功远远超过了最乐观的预期。正如我已经指出的，这是通用汽车取得非凡成就的一个阶段。值得注意的是，整个汽车市场在这一阶段并没有显示出很大的增长—事实上，1923—1928年，汽车市场一直维持在每年400万辆轿车和卡车的水平上。然而通用汽车同期的销售量增长超过了一倍，而我们的市场占有率从1923年的不到20%　增长到了1928年的超过40%。这当然导致了收入的飞速增长，而与此同时支付给经理证券公司的金额也提高了，这意味着这个计划的参与者所获得的追加补偿也同时得到了提高。优先股于1927年4月被完全收回，所以实现了对公司总资产的控制，并且A级股和　B级股的盈余也不再受到限制。

通用汽车公司收入的增长不仅为收回经理证券的7%股息为优先股提供了保障，同时还提高了通用汽车股票的市面价格。而这与通用汽车股票的红利增长一起，造成了经理证券公司股价的飞速上涨，这种情形导致无法再将经理证券公司的股份分配给那些在计划开始之后才升迁到高层的管理者。结果，预期的8年时间被减少到了7年，该计划终止于1929年，而非1930年。之所以这样做，主要是为了推动通用汽车管理公司的组建—建立这个公司就是为了在下一个年中继续推行经理证券公司的主要理念，即拓宽参与该项目的管理者范围，并使之能与公司业务的增长相匹配。

我已经指出，经理证券公司计划的成功远远超出了最乐观的预计。也许最好的佐证就是1923年12月在经理证券公司中所购买1000美元A级股和B级股股票在现在的价值。那时候，这样一项投资的实际意义就是通过部分支付而取得了450股通用汽车公司无面值普通股，而这笔股票在当时市场上价值为每股15美元；同时管理者同意以自己未来的红利来支付剩余的应付款项。在随后的7年中，在此项投资上，通用汽车按照合同规定向经理证券公司支付股份总额达到了9800美元。这个数字代表了该管理者在这一阶段中应该获得的红利，这笔资金构成了对公司的附加投资，这笔投资从最初的1000美元增长到了10800美元。